文｜經緯創投
500萬招一位海外業務負責人，值不值？
“這些都屬于合理的薪資區間。”知名招聘平臺TTC創始人肖瑪峰坦言，從去年開始，各行各業都在制定出海戰略，招人訴求很強烈。有些B端客戶招聘海外負責人毫不惜金，如果引入華為背景的區域負責人直接開出200W-350W的薪資。“此前，某風電上市公司的海外業務一把手給出的薪資就在500萬左右，某家新能源上市公司的（海外）副總裁薪資在千萬級別。”
功以才成，業由將廣。最近幾年，從消費娛樂到科技創新，新一批中國企業靠著技術實力贏得海外市場，并打出帶有中國基因的全球化品牌。當中國企業朝著海外市場航行時，全球各地在法律、文化、用工習慣等方面的差異可能幻化成狂風巨浪，考驗著都出征艦隊成員的能力和對國際市場的判斷力。
出海、全球化都不是新話題，為何這次格外關注人才呢？相比于前幾代出海企業，新一批全球化的中國公司依托中國供應鏈和科技能力，要么一出生就瞄準全球市場，要么野心勃勃拓展全球市場，并暗自培育自己成為國際龍頭的能力。
身處這一背景，中國企業全球化早已不是簡單地走出去，而是基于長期思維布局海外市場，成為當地市場的一部分。在競爭激烈的全球市場，中國企業如何“落下去”成為新課題，這也對參與其中的人才團隊提出更高要求。總而言之，在殘酷的市場競爭中，中國企業只有更強大才能蓬勃生長兇猛，并開啟一個由中國企業家掌舵的大航海時代。以下，Enjoy:
找一個靠譜的HR比大區經理更難？
找到對的人，企業才能打好出海全球化的第一槍。
從消費、電商、消費電子到新能源汽車、光伏、儲能，各行各業的公司都在爭先恐后地布局全球化，建設全球研發中心、分公司、制造工廠忙得熱火朝天。尤其當下，企業談論的話題不是要不要去發展全球化，而是如何走出去、如何落下來。總而言之，新一批企業的出海全球化，已經不單單是產品、模式或資本層面的出海，而是帶動供應鏈的全球化布局。
與此同時，這意味著這批企業從邁出國門的那一刻，就要學會從全球化視角出發，開拓市場、搭建全球化人才體系，最終達到深度本地化融合的目的。那么，中國如何真正做到"Glocal"？萬變不離其宗的還是人。全球化企業需要找到熟悉當地業務和政策，了解國際規則、擁有國際視野的人才。
某咨詢機構的調研指出，困擾中國企業走向海外最大的瓶頸環節是國際化人才準備不足。不少公司做好了出海的準備，卻忽視了國際人才團隊的培養和建設。等到真正走入全球市場的時候，企業才發現自身面對市場、政治、經濟、文化差異有些手足無措。“很多有遠見的公司會先找到合適的人才，才會進一步推進全球化戰略，有時兩項工作需要同時進行才能趕得上市場變化的速度。”肖瑪峰分享道。
巨海納百川，麟閣多才賢。那么，企業如何挑選并組建全球化團隊呢？《2023百家中國制造企業出海調查報告》顯示，能夠獨當一面的海外區域（國家）總經理已經成為出海企業組織內部最為重要的關鍵崗位。
不同于以往玩信息差游戲的時期，新一代企業全球化思路回歸到產品本身，即相對標準化的產品。道理很簡單。各個國家有著不同認證標準，標準化或適用性高的產品可以更快、更順利、更低成本地導入市場。
與產品配套的則是，企業全球化的營銷、交付與售后網絡，這考驗企業全球化運作能力和深度組織融合的能力。而企業只有建立起適應全球市場的組織架構和管理體系，才能確保企業在海外市場的運營效率和質量。
尤其在出海的第一階段，屬于0-1的探索實踐，難度就相當于成立一個Startup。因此，海外區域總經理就是創業者的角色，既要有創業的魄力和膽識，更有調動全球資源的能力。
其次，業績突出且有全球化嗅覺的營銷骨干也很關鍵。一些消費品牌和消費電子公司出海目的較為一致，大多為了尋求增量市場。因此，企業為了打動海外消費者，會更愿意嘗試新的營銷玩法，以便迎合國際市場的不同文化價值觀和用戶習慣。
此外，產品經理、售后服務人員、財務信用融資管理人員、海外工廠廠長、研發人員、法務等崗位也日益受到出海企業的重視和關注。
但隨著海外業務拓展進展越來越多，全球化企業的員工管理會更加復雜。那么，出海的公司就少不了具備全球化視野的HR。調查顯示，有超兩成的受訪企業表示，在薪資發放方面，全球HR和薪資團隊平均每周耗費10小時在每個國家人力資源和薪資系統的數據核對上，7%的受訪企業甚至超過20個小時。可見，優化人力資源職能，是組建全球化人力資源管理團隊也是不容忽視的一個環節。
肖瑪峰還表示：“國內HR從業者存量還可以，但具有國際化思維的HR還比較少。所以為了滿足當下的人才需求，很多公司開始主動培訓‘全球化HR’，以配合自家全球化布局。”
順時而動，應勢而為。對于新一代中國企業來說，全球化只是企業發展的必由之路，人才是成為國際化企業必須跨越的山峰。站在當下時間節點，他們唯有更為主動地擁抱全球化，吸納全球化人才，才能有望站上世界之巔。
出海公司共同難題：本土化
當出海企業開拓市場的興奮感漸漸褪去，更多人則將以更加審慎的態度，去推進一件不得不完成的事情：本土化。
企業全球化過程中拓展商業疆域不簡單，打破政治、經濟及價值觀差異所造成的隔閡，并借勢融入當地更難。在《華為成長之路》一書中，曾經披露過一條準則，即是：全球化不只是簡單去國外賺別人的錢，而是“要在當地建立自己的產業基地”。
最近幾年，來自光伏、儲能、新能源汽車等行業的制造企業出于業務拓展和產業鏈安全的考慮，在海外投資建廠、設立研發機構。同時，不少中國企業為了交付和服務流暢，也會在海外配套售后和服務團隊，并會招聘當地人才。
隨著人員結構多元化，這給組織管理帶來了更大的挑戰。埃森哲有數據顯示，59%的中國出海企業難以平衡統一組織模式與地域業務差異化需求的矛盾。在企業全球化過程中，文化差異及溝通障礙所造成的隔閡，將影響企業深入到當地市場，并影響運營效率。
對此，很多出海企業都深有同感。因為美國和歐洲都有當地工會運作，員工有薪假、無薪假的定義等細節都有可能產生矛盾，這需要公司耗費時間成本和法律成本去維護。
除了工會，中國企業出海還有一個不容逃避的難題：文化沖突。對此，《金融時報》曾表示，中國出海企業遇到文化沖突的核心原因是：中國企業沒有建立合金文化。所謂合金文化，是指的是由文化主體對外來文化進行吸收和改造，或者由各種文化凝聚成全新文化的類型，總而言之就是跨文化的融合和共處。
實際上，這個問題十分復雜。在全球市場，歐美企業一出生就是天然的全球化公司，屬于“強勢”文化屬性，相比之下，中國企業則處于“弱勢”。與此同時，中國文化中集體主義和西方文化中的“個人主義”的差異，也會引起中外員工的矛盾。
倘若中國企業以較為“強勢”的方式，管理海外公司就很容易引發東道國管理層和員工的抵觸情緒，導致了人才流失嚴重，增加整合和管理難度。
此外，出海企業還要注意用工規范，大致集中在用工，招聘，和薪酬三個方面——用工合規包括勞動關系，勞資糾紛，和人力資源超支等問題；招聘合規包括員工性別，宗教，年齡，相貌，和性取向方面等可能涉及到歧視的風險；薪酬合規包括個稅，員工福利和薪資的支付準確性，及時性和合規性。
可見，中國企業想要走向更遠的地方，從“外來戶”變成世界“原住民”，人才本土化也是他們必須跨越的高峰。
“幫我招一位白人高管”
古語說：地勢坤，君子厚德載物。出海企業要想真正做成全球化公司，就要有海納百川的包容度，更要善于吸收融合不同地域的文化，善于調和中西方人才的“矛盾”。
正如《美國工廠》影片中曾記錄的一個細節——在招聘宣講中，福耀玻璃負責人向前來聽講的當地人傳達了福耀在美國建廠的理念，也在努力讓他們認識到這不是一家中國人掌控的工廠，“我們正在做的是融合文化，無論中國文化還是美國文化，我們是一個真正的國際組織。”
文化融合虛無縹緲，最終的支點還是落地到人才的管理。這就要求企業在本土化管理過程中，更要從文化語言、溝通方式、人才培養等多方面，有意識地融入當地文化，建立群眾基礎。
此前，中國公司摸索出了一套流程。一般而言，海外人才配置大致分為幾個階段：出海初期，企業知名度不高，大多是總部外派員工；發展業務時期，企業讓外派員工作為管理人員，招聘當地員工；而公司的海外業務進入成熟階段，團隊以本地員工，僅外派少量的總部員工提供指導和服務。
久而久之，中國企業意識到外派員工成本很高。以華為為例，外派員工的薪資構成為：基本工資+離家補助+艱苦補助+其他。基本工資一般是員工在國內的薪資，離家補助約為50美金＋/日，如果地區條件較差就會提供不同程度的艱苦補助。而且，外派員工和當地員工很難真正融合，有時甚至會引發矛盾，常常會引起當地員工的不滿。
為此，不少公司剛開始制定全球化戰略，就在全球網絡人才。從文化消費領域的迪士尼、華納，到科技領域的蘋果、臉書、谷歌、微軟，再到制造業領域的三星、華為，這些公司的高層都可能是他們重點圍獵的目標。
更有一些出海公司開始進行“屬地化”管理。“幫我招聘一位白人高管，薪酬可談。”這是肖瑪峰最新接到的客戶需求。該客戶是一家主做石油裝備的公司，客戶群體主要是歐美公司，最近正準備組建一個銷售團隊。“如果由白人管理，后續招聘和業務拓展可能也會更容易推進。”
再比如，漢朔科技籌備出海的時候，便突破性地采用了中國、歐洲“雙中心”戰略——利用中國總部調動了中國的技術人才和供應鏈資源，而歐洲的總部用來吸引歐洲的優秀人才和技術資源。靠著歐洲本地團隊和總部的協作，漢朔科技先后與法國歐尚集團、荷蘭Ahold Delhaize等大客戶進行合作，并順勢在歐洲市場扎下了根。
現如今，漢朔科技結合全球形勢已經將雙中心戰略自然過渡為全球化戰略，并成為國內數字化零售領域為數不多大規模服務全球用戶的公司，海外分支機構已經遍布美國、英國、法國、德國、荷蘭、澳大利亞、新西蘭、新加坡和越南等地，服務客戶遍布全球超過50個國家和地區，包括多個全球百強零售商在內的數萬家門店。
現如今很多初創公司在初期就將“生而全球化”的理念植入到公司基因中，他們一旦做好出海的準備，就會帶著全球化的思維和戰略組建團隊并進行業務布局。深耕3D打印藥物領域的三迭紀是一家“出生就在海里”的全球化企業，開創了熔融擠出沉積（Melt Extrusion Deposition, MED）3D打印藥物工藝，實現藥品的數字化開發與連續化生產，徹底改變了藥物的遞送、開發和生產方式。
三迭紀在團隊組建方面，以引進和培養全球化的人才作為公司人才發展的方向，例如總工程師Edward Haile博士，曾擔任BOBST研發部門負責人和Honeywell工程副總裁，有20余年的跨國協作經驗。
總而言之，中國企業全球化是企業發展的必然趨勢和重要的戰略選擇，是企業組織力升級轉型的重要節點。尤其在充滿不確定因素的全球戰場，中國企業的組織制度和戰斗力也需要提升。那么，中國公司作為海外市場的「外來者」，起步時往往是做最難的，做好人才管理就是打好第一場戰役的關鍵。
《敘事經濟學》一書曾寫道:“我們正身處人類歷史上一個特殊的過渡時期，很多全球成功人士都將自己視為更廣泛的國際文化的一部分。”眼下，歷史的車輪已經轉動，縱使全球市場充滿更多不確定和挑戰，不斷進化的中國企業仍會在顛簸與荊棘中繼續前行。
References：
1.百家中國制造企業出海調查報告：積極適應環境與深度本土化經營 來源/金融時報
2.出海全球化，靠人才本地化 來源/四分儀Quadrant
3.從海外獵頭的視角，看企業出海時的全球化人才如何布局？來源/智樂聘-全球招聘
4.中國制造出海背后的人才戰略：需求逆勢增長 “走進去”仍待升級 來源/21世紀經濟報道