文｜新眸 桑明強(qiáng)
事情的起因是前不久我的一位朋友突然解散了他運(yùn)營了幾年的微信群，這個群聚集了很多國內(nèi)SaaS領(lǐng)域的一線從業(yè)者，當(dāng)時他給出的解釋也很直接——SaaS行業(yè)不再值得關(guān)注，作為長期潛水但默默關(guān)注群聊的我也很詫異，畢竟痩死的駱駝比馬大，當(dāng)年SaaS行業(yè)也曾受到無數(shù)投資人熱捧。
拿我自己來說，當(dāng)年剛進(jìn)媒體的時候關(guān)注的就是企業(yè)服務(wù)賽道，和其他行業(yè)不同，它有著比較高的專業(yè)度，因為要經(jīng)常和產(chǎn)品、技術(shù)打交道，所以對于一個新人小白來說，想真正搞懂一個專業(yè)名詞都要花上半天時間。尤其是在2020年前后，各類SaaS軟件層出不窮，從消費(fèi)級到工業(yè)級，各個初創(chuàng)公司的CEO成了最忙碌的人。
這些創(chuàng)始人此前大多是各家互聯(lián)網(wǎng)大廠的中高管，他們極具熱情，業(yè)務(wù)能力是同輩的佼佼者，過去積累了大量的人脈與資源，也相信未來在中國會誕生類似像Salesforce一樣的傳奇公司，而他們將成為下個時代的引領(lǐng)者。
但后來的故事大家都知道了，即便SaaS理念在歐美盛行，但中國SaaS似乎陷入了一種怪圈，如果說之前還有人熱衷討論國內(nèi)SaaS究竟該走PLG（產(chǎn)品為王）還是SLG（銷售為王）路線，那么今年的語境變得更加干脆，比如此前業(yè)內(nèi)爆火的一篇檄文，大意是國內(nèi)根本不適合SaaS模式生長。
針對這件事，先前還有很多一線創(chuàng)業(yè)者寫文反駁，認(rèn)為中國SaaS將是一個長坡厚雪的過程，需要時間沉淀和成長。但事實真的如此嗎？如果以3年為周期，2020年的Salesforce市值為1400億美元，Workday在300億美元徘徊，可如今前者市值已經(jīng)逼近2200億美元，后者也突破600億美元，反觀國內(nèi)玩家的商業(yè)化進(jìn)展，甚至有種倒退的跡象。
平心而論，對比海外SaaS，中國SaaS有著與生俱來的市場需求，甚至可以說，我們的需求在規(guī)模上更大、增長也更迅速，而且隨著智能化浪潮來襲，工具類SaaS原本是有很大的機(jī)會的，但為什么卻踏上了兩種截然相反的道路呢？或者再直白些，如果說市場沒問題的話，那究竟是產(chǎn)品本身走了彎路，還是國內(nèi)的客戶成功學(xué)更難落地？
01、海外SaaS的客戶更好搞定？
過去業(yè)界流行一個觀點(diǎn)，認(rèn)為國外SaaS面向的客戶更好搞定。
這句話背后有兩層深意：第一，海外的中、大型客戶很多都是成熟型企業(yè)，盡管它們所屬的行業(yè)不一，但業(yè)務(wù)成熟度已經(jīng)來到了一定水平，加上用人成本比較高，所以亟需工具類SaaS來優(yōu)化流程、減小成本；第二，海外的中、大型客戶很多都是行業(yè)標(biāo)桿，所以對于SaaS廠商來說，只要搞定KA客戶，那么這套方案是不需要大調(diào)整就可以多方復(fù)用的。
乍一看，這是一個相當(dāng)完美的邏輯閉環(huán)，過去國內(nèi)很多新銳SaaS玩家也沿用這套邏輯，認(rèn)為只要搞定KA客戶就可以高枕無憂了。但事實上，這套邏輯中間有很多陷阱，我們還是以Salesforce舉例，熟悉這家公司的人都知道，剛開始的貝尼奧夫并沒有把目標(biāo)直指KA客戶，而是避開了Oracle、微軟等巨頭的鋒芒，反而把重心放在了中等體量的企業(yè)身上。
這些中等規(guī)模的企業(yè)很多都在成長期，相比已經(jīng)成熟的大型企業(yè)，他們更迫切需要一套工具能夠優(yōu)化流程、縮減不必要的員工成本，更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，對于Salesforce來說，在SaaS按年付費(fèi)的機(jī)制下，這些客戶的獲客成本更低，同時也更好打交道。
如果說早期Salesforce的成功秘訣是贏在按年付費(fèi)的銷售策略上，那么真正讓它登頂全球SaaS頭號寶座的關(guān)鍵原因，恰恰源于它對產(chǎn)品打磨的重視。值得一提的是，Salesforce對產(chǎn)品的打磨邏輯，并不直接體現(xiàn)在產(chǎn)品功能或者一些技術(shù)上，而是先在2007年推出了世界上第一個可以在統(tǒng)一架構(gòu)部署應(yīng)用的PaaS平臺“Force.com”,然后不停買買買，并購與CRM相關(guān)的企業(yè)。
這兩個舉措即便放在現(xiàn)在來看，也不過時。Force.com可以把它類比成蘋果應(yīng)用商店，吸引開發(fā)者以獲得更強(qiáng)的Salesforce生態(tài)，至于并購策略，Salesforce更是把它一直延續(xù)到今天，背后的邏輯也很直接，如果這款產(chǎn)品能夠補(bǔ)強(qiáng)Salesforce的產(chǎn)品生態(tài)，那最好的方式就是把它買下來。
至于后來的AI浪潮也好，亦或者又掀起了什么其他浪潮，盡管每一波浪潮都會萌生大量的新銳公司，這些公司可能在技術(shù)上更先進(jìn)、產(chǎn)品體驗上更好，但根本上依然動搖不了Salesforce的根基：強(qiáng)大的CRM生態(tài)、日益成熟的定價體系以及大量的客戶支持。
這也是過去國內(nèi)SaaS軟件玩家常常容易犯錯的地方，太在意模仿海外標(biāo)的以致于具體到每一個動作都想學(xué)，更嚴(yán)重的，他們習(xí)慣性認(rèn)為Salesforce每個決策都是對的，如果國內(nèi)市場沒能落地，那就是團(tuán)隊和市場維度出了問題，而不去思考一些問題，比如“如果說早年前Salesforce成功是因為按年付費(fèi)的策略，那么國內(nèi)SaaS對標(biāo)傳統(tǒng)國產(chǎn)軟件優(yōu)勢又是什么？”
02、SaaS的核心競爭力究竟是什么？
“中國SaaS的根本性問題究竟是什么？”如果把這個問題拋給AI，它能給你列一長串答案，諸如“產(chǎn)品與市場不匹配”、“定制化與標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾”、“行業(yè)認(rèn)知度和市場教育”、“數(shù)據(jù)安全與標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾”等，但如果你是一名SaaS從業(yè)者，你會發(fā)現(xiàn)，以上都是原因但卻又不是重點(diǎn)。
為什么這么說？創(chuàng)過業(yè)的人都明白一個道理，對于一家公司而言最關(guān)鍵的只有兩個字，那就是利潤。尤其對于企業(yè)服務(wù)賽道而言，國內(nèi)絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司基本都是拿著融資搶占市場，以至于那些早年的SaaS玩家都忙著打單、做大規(guī)模，反而忽略了獲客成本，尤其放在國內(nèi)市場，和傳統(tǒng)軟件相比，如果SaaS工具不能給客戶帶來直接的利益（比如Salesforce的訂閱制思路，確實留給客戶一些思考余地和選擇的權(quán)利），那么后續(xù)的續(xù)訂就無從談起。
要知道，創(chuàng)業(yè)這條路無論在什么時候，都是一種概率性游戲。這種概率并不以個人意志而增大，而往往依靠一個組織和一套行之有效的機(jī)制去落實，這也是國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者容易犯錯的地方，為了凸顯自己的特殊性與差異化，常常在“不停地做學(xué)問”中迷失自己，忽略了實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
同樣的，對于一款SaaS產(chǎn)品來說，最根本的反而不是大家常談的PLG和SLG，而是選擇合適的客戶，并且給他們帶來實際的好處。這句話很好理解，優(yōu)質(zhì)的客戶某種程度上就是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如果你的產(chǎn)品恰好能解決它們的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，那么SaaS的第一輪閉環(huán)就已經(jīng)結(jié)束了，剩下的就是根據(jù)買方市場的需求變化作后續(xù)的更新迭代。
這里也有一個小故事值得深思，Salesforce的產(chǎn)品體驗常常被國內(nèi)吐槽，認(rèn)為既繁瑣又不好用。的確，如果把國內(nèi)的一些產(chǎn)品和Salesforce相比，我們的易用性甚至要比它更好，那為什么國內(nèi)卻誕生不了像Salesforce一樣的SaaS巨頭呢？
答案很簡單，難用是相對的，就像用人成本加上匯率換算也是相對的，與其把目光放在“為什么海外大廠居然會采購這樣難用的產(chǎn)品”，倒不如思考一下，國內(nèi)的SaaS產(chǎn)品究竟要取代什么市場，以及這個市場究竟需要什么樣的產(chǎn)品，而不是通過朋友圈關(guān)系拿下某個大訂單后洋洋自得，以上這些道理國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者都懂，但都不愿意直面它、解決它。
其實本來我是想用“中國SaaS還會迎來第二春嗎？”這個話題收尾，但想想不必了，對于這個話題，能聊的還有很多，值得反復(fù)探討的地方也有很多，與其把精力放在喋喋不休的爭論上，無論你是一線從業(yè)者，還是關(guān)注這個行業(yè)的人，其實都應(yīng)該冷靜下來想想，未來中國SaaS的征途其實就在腳下，關(guān)鍵就是如何走好每一步。