文｜好看商業(yè) 周一圍
編輯｜安心
彈指一揮間。今天騰訊已經(jīng)25周歲，阿里24周歲了。雖然已近中年，阿里、騰訊依然保持著創(chuàng)立之初的鮮明個性，一個大膽、張揚，一個謹慎、內(nèi)斂。
11月17日美股盤前，阿里巴巴發(fā)布2024財年Q2（對應自然年2023Q3）財報，信息量很大，其中包括集團不再推進阿里云完全分拆，盒馬暫停IPO等。再加上盤前披露馬云家族信托將減持阿里1000萬股股票，當晚阿里在美股可謂翻江倒海，開盤即跌7.81%，最終以跌超9%收盤。
今年以來，阿里巴巴多次向市場“扔炸彈”。
3月底，阿里宣布開啟“1+6+N”的史上最大組織架構調(diào)整，拆分后的淘天、阿里云、菜鳥、盒馬等都將迅速獨立融資、上市。阿里集團一號位張勇交棒，分別由阿里老將蔡崇信和吳泳接任集團董事局主席和CEO。
9月10日，阿里突然宣布張勇將卸任阿里云董事長、CEO，與阿里徹底告別。
與劇烈變革中的阿里不同，今天的騰訊看起來一切都“穩(wěn)”字當頭。11月16日，騰訊發(fā)布2023年Q3財報，可以說無波也無瀾。
11月11日，阿里淘天集團和其他電商同行沉浸在雙11購物節(jié)的忙碌與喧囂里，騰訊低調(diào)度過了自己25周歲的生日。
在大模型風起云涌的當下，阿里不僅率先推出大模型通義千問，近期還宣布要做開放平臺，打造最開放的云。騰訊卻一直強調(diào)“不著急”。
只能說，這很阿里，也很騰訊，他們原本就非常不同。
但作為中國互聯(lián)網(wǎng)的雙雄，今天他們又有很多相似之處。比如，他們都不差錢，一天凈賺幾個“小目標”；但也都跑不動了，進入增速放緩周期；內(nèi)部也都有各種各樣的大公司病。
一家企業(yè)總會變老，也總有企業(yè)正在年輕。生猛如字節(jié)跳動和拼多多，今天正在以時速超200碼的節(jié)奏狂奔。
據(jù)媒體報道，字節(jié)跳動上半年營收540億美金；今年營收超過騰訊無意外。拼多多目前在美股的市值1500億美金，與2007億美金的阿里還差大約一個京東的距離。
無論一個人還是一家企業(yè)，其最大的對手從來都不是別人，而是自己。
如何讓一個巨型組織保持旺盛的生命力、創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)精神，繼續(xù)保持領先，這是阿里、騰訊的掌舵者們當下必須思考的問題。
盈利亮眼，增速鬧心
今年Q3，騰訊實現(xiàn)Non-IFRS經(jīng)營利潤555億元，Non-IFRS凈利潤449億元，分別同比大增35.6%和39.3%，兩項均大超市場預期。
同期，阿里巴巴實現(xiàn)調(diào)整后EBITA 428億元，同比大增19%，超市場預期。
數(shù)據(jù)來源：阿里財報，時間為自然年（下同）；好看商業(yè)制圖
粗算下來，今年Q3，騰訊、阿里日均分別凈賺4.99億元和4.76億元，接近5個“小目標”。
把時間拉長可以發(fā)現(xiàn)，最近兩年兩家公司的利潤表現(xiàn)都很亮眼，且持續(xù)高增長，動不動就超市場預期。
利潤是怎么漲出來的？“砍砍砍、裁裁裁和省省省”是主要手段。
2020年以來，互聯(lián)網(wǎng)成為監(jiān)管反壟斷的“震中”，再加上疫情影響，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛收縮戰(zhàn)線，降本增效，謀求“高質(zhì)量發(fā)展”。
降本增效，簡單說就是少虧錢、少花錢、多賺錢。除了關停并轉(zhuǎn)那些短期內(nèi)盈利無望的項目，阿里、騰訊都在舍棄有規(guī)模無利潤的雞肋項目。比如阿里云和騰訊云都逐漸退出了利潤率低甚至虧錢賺吆喝的“總包”業(yè)務，走向“被集成”。這樣做會犧牲營收規(guī)模和增速，但可以保住利潤。
裁員也是阿里、騰訊降本增效的手段之一。截至2023年Q3末，阿里員工規(guī)模224955人，較2021年底已經(jīng)減少了34361人；同期，騰訊減少了7462人。
就優(yōu)化比例來看，2021年末至今年三季度末，阿里員工減少了13.25%，騰訊減少了6.6%。
阿里、騰訊也通過“省省省”實現(xiàn)了更多盈利。其中，被省得最多得是銷售/營銷費用。2021年Q4以來，阿里巴巴得銷售費用率從15%的高點幾乎一路下調(diào)，2023年Q3的銷售費用率是11%。
騰訊的銷售費用率在2021年Q4達到近年高點8.1%之后，一直控制在5%左右。
騰訊為了節(jié)省費用，還削減了員工福利，比如餐廳不再提供免費餐盒和隨餐水果。
“高質(zhì)量發(fā)展”的B面是，規(guī)模不再被放在最重要的位置，增速放緩。
2023年以來，兩家公司的季度營收增速較疫情期間有明顯恢復；Q2和Q3，阿里、騰訊的營收增速已經(jīng)恢復到10%上下，但單季增長20%+、50%+的情況很難復現(xiàn)了。
尤其是當追趕者仍在高速增長時，互聯(lián)網(wǎng)雙雄阿里、騰訊顯著放緩的增速就更加扎心了。
一組可以參考的數(shù)據(jù)是，今年前兩個季度，新生代巨頭拼多多營收增速分別達到了58%和66%；據(jù)報道，字節(jié)跳動同期增速分別為34%和40%+。
對于阿里、騰訊來說，增速放緩的態(tài)勢短期內(nèi)似乎很難改變。畢竟，他們的營收支柱增速都在放緩，而最具成長性的業(yè)務（阿里的菜鳥、國際業(yè)務；騰訊的海外游戲、視頻號）在營收中的占比都還很小。
未來關鍵詞：用戶與科技
什么才是阿里、騰訊未來的戰(zhàn)略重點？通過兩家公司管理層近期的發(fā)言，一些關鍵詞已經(jīng)浮出水面。
11月17日財報后的電話會上，阿里巴巴集團新CEO吳泳銘首次全面闡釋了阿里巴巴新發(fā)展階段的戰(zhàn)略大圖。用戶為先、AI驅(qū)動、技術驅(qū)動是吳泳銘強調(diào)最多的關鍵詞。
此前的10月12日，吳泳銘上任第三天發(fā)布的內(nèi)部信中，“用戶為先、AI驅(qū)動”同樣被著重強調(diào)。
吳泳銘提到，我們必須更加堅定轉(zhuǎn)向用戶視角，多維度滿足用戶需求，用戶需求的優(yōu)先級高于一切。我們必須在AI時代以再次創(chuàng)業(yè)的決心，重塑用戶價值，才可能得到在未來十年繼續(xù)服務客戶的機會。
如果把時間拉長，你會發(fā)現(xiàn)，吳泳銘強調(diào)的戰(zhàn)略重點不是突然才有的想法。過去一年多，從馬云到阿里最核心業(yè)務—淘天集團CEO戴珊都在強調(diào)用戶價值、科技驅(qū)動。
今年6月，馬云在內(nèi)部會上提出了阿里未來的三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。5月份，戴珊宣布了淘天集團的三大戰(zhàn)略：“用戶為先，生態(tài)繁榮，科技驅(qū)動”。
阿里從創(chuàng)立之初就以“讓天下沒有難做的生意”為使命。所以，無論是2004年版的“六脈神劍”價值觀，還是2019年版的“新六脈神劍”價值觀，阿里一直把“客戶”放在最重要的位置，遵從“客戶第一”的原則。
作為連接B端和C端的平臺，阿里的“客戶”既有賣家、合作伙伴，也包括消費者。但過去很長時間里，阿里內(nèi)部默認賣家才是其第一客戶，因為他們是向阿里付錢的人。
戴珊掌管淘寶天貓后，首先在內(nèi)部統(tǒng)一了思想：讓第一客戶回歸到最終的買家，也就是消費者，因為只有服務好買家，才能為賣家?guī)ジ嗌鈾C會。
相比阿里的平臺模式，對于ToC的騰訊而言，如何幫用戶解決問題，創(chuàng)造用戶價值是從它創(chuàng)立第一天就必須回答的。
在騰訊25周歲生日之后，騰訊官方公眾號—騰訊文化發(fā)布了馬化騰為2023年騰訊年刊《一線》所做的序言。
馬化騰在這篇序言中提到，“騰訊從創(chuàng)辦以來，一直在做互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，產(chǎn)品為先、用戶為本，這是寫在騰訊基因里的文化?！?/p>
“用戶為本”來自騰訊在2019年（成立21周年紀念日）公布的全新使命與愿景：用戶為本，科技向善。
這是騰訊使命與愿景的第三個版本。此前的14年里，騰訊的使命與愿景一直是：“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)”和“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。
對比來看，騰訊在過去更強調(diào)“我要做什么”，現(xiàn)在更突出了用戶之于騰訊的重要性——用戶是騰訊發(fā)展的基石和根本。
隨著技術浪潮的演進，AI呼嘯而來，AI技術驅(qū)動是大勢所趨，這已經(jīng)成為全球互聯(lián)網(wǎng)大廠的共識。
阿里、騰訊在AI方面也早有布局和投入。
今年9月，全國工商聯(lián)發(fā)布《2023中國民營企業(yè)500強榜單》，其中提到，騰訊、阿里的研發(fā)費用總額分別以614.01億元和538.08億元位居第一和第二。
2018-2022年，騰訊5年累計研發(fā)投入超過2200億元。阿里在2021-2022年兩年的累計研發(fā)投入就超過1100億元。
不過，下一步的關鍵是如何推動AI應用落地和商業(yè)化。
讓誰上場？
團隊的狀態(tài)決定了企業(yè)的狀態(tài)。阿里、騰訊下一步靠什么樣的團隊繼續(xù)前進？
2023年，騰訊發(fā)布了新的管理理念：讓狀態(tài)最好的人上場。
什么是好的狀態(tài)？
“以我的觀察，我們狀態(tài)最好的時候就是在投入、專注在產(chǎn)品這件事情上的時候。”馬化騰說。
他提到，產(chǎn)品是騰訊發(fā)展的根本——不管ToC，還是ToB，ToS，內(nèi)核都是價值導向，產(chǎn)品為先。
所以，他希望團隊從上到下每個人都把心思放在產(chǎn)品里，上心、入定、到一線去，專注在產(chǎn)品和業(yè)務中，在管理上用debug的精神死磕細節(jié)，把產(chǎn)品做深、做透，為用戶、行業(yè)和社會持續(xù)地創(chuàng)造價值。
吳泳銘上任阿里巴巴集團CEO后，第一封內(nèi)部信就提到了對阿里人的要求：創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不沉溺過去，不墨守陳規(guī)。
對于分拆后的各業(yè)務團隊，他的要求是，“能對未來5年以上的趨勢做出判斷，并敢于提前進行戰(zhàn)略投入和產(chǎn)品創(chuàng)新?！?/p>
同時，他還要堅決推動團隊的年輕化，且給出了明確的時間表：4年內(nèi)要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務管理團隊；同時，集團要創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為核心力量的機制和文化環(huán)境。
無論是馬化騰的“讓狀態(tài)最好的人上場”，還是吳泳銘“4年內(nèi)提拔85后、90后刷新管理團隊”的說法，既是對團隊的要求，也是在向狀態(tài)好的人、年輕的人示好，為他們創(chuàng)造向上的機會。
這是年輕人的奔頭，也承載著一家企業(yè)的希望。