文 | 刀法研究所 Siete
提到 Brompton，很多人的第一反應是“貴”。
的確，品牌入門款 A line 在官網的售價為 950 英鎊（合 8445 人民幣），算上運費稅費，到手和國內官方售價11000 元相差不大；而進階一點的 C line 及 T line 價格從15600 元到 24200 元不等，最高階的 T line 國內發售價格達到41000 元，在國內一搶而空。
高價背后是極高的品牌勢能。
作為英國最大的自行車品牌，Brompton 多次與英國皇室成員同框出現，倫敦市長 Boris Johnson 因為長期騎行 Brompton 通勤而被稱為“騎行市長”，品牌創始人 Andrew Ritchie 在 2009 年被授予菲利普親王設計獎，Brompton 品牌本身也在 2011 年獲得英國女王企業獎。
國內則是一車難求。作為純血英倫品牌的代表，Brompton 與 Dyson、Mini、勞斯萊斯、路虎共享了同一批受眾，其背后所代表的的生活方式，則聚攏了很大一批畫像為“工作日下午不上班而是在巨富長騎行喝咖啡”的中產群體。
在保持高勢能的同時，Brompton 的增速也十分驚人。
品牌全球業務的營收在疫情之后飛升，三年翻倍，從 2020 年還不到 6000 萬英鎊，2021 年為 7610 英鎊，2022 年破億，截至 2023 年 3 月，Brompton 最新財年營收為1.31 億英鎊（約 11.5 億人民幣）。
與此同時，在今年，中國也超越英國本土變成了 Brompton 的第一市場，2023 年在中國區配額達到 2.8 萬臺，貢獻了約 1/3 的品牌營收。
動勢能齊升，Brompton 是如何做到的？
刀法研究所結合桌面調研、門店走訪、用戶訪談，總結出了 Brompton 在賺錢的同時，保持品牌勢能的四大關鍵要素。
01 超級產品：把便攜性做到極致
英國是自行車的發源地之一，1970 年代，倫敦嚴重的交通擁堵讓民眾對騎行通勤有著極高的需求，催生了折疊自行車的發展。
有三個關鍵品牌，對于“把自行車折起來”這件事貢獻深遠，成了 Brompton 身前的巨人。
Alex Moulton 在 1962 年設計出的 Moulton bike 把輪子變小，拉高座駕，采用了橡膠懸架，比起傳統的大輪+菱形架的自行車而言，小輪更好收納，并且能提供更快的加速度；
Raleigh 在 1968 年推出 the Raleigh Twenty，保留上述設計的同時，在車架中間加上了鉸鏈，讓車可以折疊起來；
Bickerton 在 1971 年推出 Bickerton Portable，它同樣能對半折疊，因為完全由鋁合金制成，沒有任何焊縫，所以整重不到 10 千克。
這輛 Bickerton Portable 給了 Brompton 創始人 Andrew Ritchie 靈感，劍橋大學工程學畢業的他認為自己能把折疊形式做得更好。
Brompton 的產品定位很明確：“能夠帶你到城市中任意一角的魔毯”，所以便攜性成為了產品的第一性。
為了提升車輛的便攜性，從 1975 年畫出手稿，到 1987 年第一批量產的 Mark 2 （此時已經接近如今的基礎結構）誕生，Andrew Ritchie 花了十幾年的時間不斷修改設計。在之前折疊自行車的基礎上，Brompton 主要做了這四點優化：
第一，不再做簡單的對折，而是采用“向心型”折疊設計，后輪向前、前輪向后，這樣能夠把臟污的鏈條包裹在車輪內；
第二，專門為前后輪設計了折疊鉸鏈，讓它們折疊起來能靠得更緊，并在后輪上設置了腳輪，讓疊起來的車能被推著走；
第三，為了讓主車架貼合車輪，重新設計了主車架的弧度，并制作了專門制作車架的框架彎曲機器；
第四，為了兼顧車輛的堅固性和輕便，車輛的主要材質經歷了從鋼材到鋁合金的逐步替代，將自行車的整重從 14KG 逐漸降到 11KG。
經過三十多年來的細節迭代，Brompton 如今號稱“全球折疊后結構最緊湊的自行車產品”：折起來最長邊大概 60cm，重量在 11KG 上下，而且每輛車都可以在 10-20 秒內被折疊起來——為了宣傳這點，Brompton 還做了個廣告，用“Ab ra ca dab ra”五個擬聲詞，代表折疊自行車僅需要的五個動作。
在便攜性之外，為了保證產品質量，“純手工打造”一度成為 Brompton 的品牌標志。
從原型機開始，Andrew Ritchie 就“和另外一名員工負責所有的釬焊工作，效率低得令人絕望”，批量投產后，Brompton 依舊堅持用這種技術來打造車架，它能讓車架焊接處更堅固，但門檻很高，每位釬焊都需要經過 18 個月的內部培訓才能上崗。
根據前 Brompton 亞太區營銷經理 Quinton Pullinger 的說法，從支架焊接、噴繪到裝配，一輛 Brompton 的核心部分制作需要 7-8 個工人參與，而真正出廠則大約要涉及 25 個人，前后經過 5 個月。
除了自行車本身，Brompton 的競爭力還在于它自己設計了大部分的零件、以及制作零件的機器。根據官方數據，一輛 Brompton 車身上有約 1200 個零件，其中 3/4 是由品牌自行設計和制造的。綜合考慮歐洲的原材料、人力、運輸成本，一臺車賣到上萬元也不是不能理解。
這里有個小插曲，為了擴大生產規模，在 90 年代中期，Brompton 曾經試圖將其技術授權給一家中國臺灣制造商，結果這家制造商把生產外包，導致知識產權泄露，品牌立刻收回了授權，此后堅持在英國本地生產，不僅能對質量有更好的控制，也確保競爭對手沒辦法做出“平替”，損害產品形象。
所以，Brompton 成了個不折不扣的純血英國品牌，放在《哈利波特》里能進保送斯萊特林的那種，這一點又為它創造了高端的身價聯想。
02 組織架構：產品型創始人放權，生意型 CEO 上位
創始人 Andrew Ritchie 是個好工程師，但未必是個好生意人。
大學畢業之后，他曾經在大工業公司 Elliott Automation 工作過一段時間，然后去做了程序員。但他很癡迷自己動手做東西，在創立 Brompton 之前，他還和一個朋友做過盆栽生意，但不算太成功，花了五年才收支平衡。
Brompton 的第一輛原型車是在他自己公寓的臥室里做完的，啟動資金是找 10 個朋友湊的。一開始他做出來是想把設計賣給 Raleigh 這種大自行車品牌，但并沒成功。所以他轉而去找了 50 個對折疊自行車感興趣的人，讓他們每人預付了 250 英鎊，一年半之后，他人工把 50 輛車做出來，交付了。
生意就這么開始了。
80 年代初，Andrew Ritchie 籌集了 8000 英鎊，兩年之內小批量生產了 500 臺車；直到 1986 年，一位游艇制造商 Julian Vereker 在購買了兩臺 Brompton 后同意給他投資 40000 英鎊，加上從朋友親戚那里拼拼湊湊 10000 英鎊，Andrew Ritchie 正式成立了公司。
但是公司成立后的前三四十年里，發展一直很緩慢，直到現任 CEO Will Butler-Adams 出現——2002 年他加入 Brompton，2005 年成為工程總監，2008 年替代 Andrew Ritchie 成為 CEO。
接班上任的 Will Butler-Adams 給公司帶來了生意上的巨大飛躍。在他剛加入時，“公司只有 40 名員工，在一個狹窄而雜亂的倉庫中進行操作，很少使用技術，每年大概能做 6000 輛車。”雖然實現了盈利，但他認為公司的潛力遠遠不止如此。
但在他看來，企業有兩個方面，一面是構思，一面是溝通。即便你有全世界最好的想法，但是如果沒辦法對外展現出來，就不會有任何進展。Andrew Ritchie 是一個構思的天才，而他要做的就是把天才的想法對外展現出來。
所以，一方面，對外他非常樂意去和媒體、和供應商打交道。在他看來，對于沒預算的小公司來說，社交是非常重要的。
“要抓住所有的早餐、午餐、晚餐的場合，充滿熱情地表達自己的觀點，如果你相信自己所做的事情，人們就會竭盡全力提供幫助。”
另一方面，他也全程參與了公司的戰略變化，包括主導了品牌的出海、外包非核心制造流程、擴張團隊、發力研發等等，這些舉措也成為了 Brompton 在全球快速擴張的關鍵因素。
而Andrew Ritchie 的退出顯得很和平。他曾說：
“在剛開始開發產品時，產品就像一只可愛的小狗，而現在，它已經長成了一條大狗，變成了它在拉我而不是我在拉他。所以我愿意放棄控制權，把公司交給越好的人，我就越高興。”
03 品牌出海：去吧，去吧，去吧
野心勃勃的出海戰略在 Brompton 的業務增長上起到至關重要的作用，自從 2008 年開始，Brompton 平均每年增長 10-15%，80% 左右的收入來自海外客戶。
最初的產品出海靠的是“人肉”：一批在倫敦生活時買了車的歐洲人，把自行車連同這種生活方式一起背回了家，在需求驅動下，經銷商找了過來，Brompton 同意在荷蘭和德國進行銷售。
但 Will Butler-Adams 意識到出海的必要性，一方面國內的消費力有限，另一方面也和當地氣候有關：英國是典型的溫帶海洋氣候，全年多雨，冬天尤其，濕冷的環境會極大地降低本地居民的騎行熱情，這讓自行車變成了一個季節性的生意。
盡管會短期內會被經銷商分走一些利潤，但為了平衡生意波動，出海勢在必行。
Will Butler-Adams 是個行動力很強的人，在向大使館、出口組織和國際貿易部尋求建議后，他與團隊根據平均收入、人口密度、基礎設施、氣候等因素，評估當地自行車市場的發展潛力，確定意向出口國。
然后，品牌會在潛在出口國找到一個貿易展，或是在網上搜索有意向的經銷商，飛過去見面，迅速做出合作與否的決定。
“去吧，去吧，去吧。與人交談，召開會議，傾聽，然后再回來。如果你仍然認為可行，那就投入時間和精力來制定計劃。”
“和經銷商建立關系時，最重要的是進入他們的生活里：他們吃什么你就吃什么，他們喝什么你就喝什么。每個人都為自己的祖國驕傲，他們想讓你也愛上，就一定會對你很好。”
確定合作對象之后，Brompton 會邀請他們的代表到英國總部來工作一段時間，讓雙方更好地互相理解。
出海一段時間后，出于利潤考慮，Brompton 開始在一些地區收購經銷商，直接和當地的零售商合作。
在官網，根據產品和服務的豐富度，Brompton 把零售商分為 Golden、Sliver、Bronze、Approved、Electric Only、Service Only 六大類。
在中國，目前 Brompton 在全球已經覆蓋了 47 個國家和地區，擁有超過 1500 家官方經銷商。
如何在不同的國家里保持品牌一致性？Brompton 有兩個解法，第一是在和經銷商/零售商合作中占據絕對主動權，第二是更多開設品牌直營店。
想成為 Brompton 的經銷商門檻很高，必須“有德有財”：
一方面，根據 Brompton 中國區總經理段旭的采訪，品牌在選擇經銷商時，“更在意合作伙伴如何建立自己的品牌核心，整體上營造了怎樣的業態氛圍，以及是否與 Brompton 有著一致的生活理念”。
這種判斷標準就很主觀了，把話語權握在了品牌一端。比如，據說在上海開始新店之前，Will Butler-Adams 曾經花了四天時間騎自行車環游上海，來考察是否適合。
另一方面，Brompton 通過船上交貨（FOB）運輸條款出口，這意味著經銷商需要承擔運費和進口關稅，并預付全部產品貨款。
而且，從最早的一批 Brompton 面世起，品牌就不在價格上做任何妥協。Andrew Ritchie 堅持“以同樣公平的價格出售給所有人”——當時 3 速 Brompton 售價為 320.78 英鎊，“能不能便宜 78 便士”一度成為一個梗。
隨著 DTC 的熱潮掀起，為了離用戶更近，2011 年起，品牌在日本神戶開出了第一家直營店 Brompton Junction，其中 Junction 意為“連接點”，旨在表達這里不僅僅是一個賣自行車的地方，更重要的是用門店體驗，向大眾傳達以騎行為介質的生活方式。
進入每家 Junction 門店，首先能看到的就是由產品組成的自行車墻；裝配車間往往被設置在門店正中，來強調品牌的純手工制作；此外店內還會播放相關的宣傳片，向用戶展示如何實際使用自行車，以及推廣騎行文化。
Brompton 也非常強調店員與消費者之間的互動。店員幾乎都是資深騎行人士，也是品牌的忠實用戶者，他們奉行“不要先入為主”的溝通方式，會和進店的人深度交流，根據他們的興趣、習慣做產品推薦，也會不厭其煩地一遍遍展示產品是如何打開和折疊的。
有趣的是，Brompton 正在全球范圍內加速女性店員的招募——可能因為女性自行車用戶數量激增，也可能正是看重她們更強的體察和共情能力。
04 中國加速：重建附近性、消費賦權與社群文化
中國市場為 Brompton 按下了發展的加速器。
根據 Brompton 中國區總經理 Andy 的采訪，2018 年品牌在國內的配額還只有 800 臺，2020 年達到幾千臺，2023 年已經到了 28000 臺，貢獻了約 1/3 的品牌營收。
在 Brompton 中國區總經理 Andy 的最新采訪中，他把品牌在中國區的市場策略形容為“水滴型”——將一滴水滴到核心的圈子，通過漣漪效應不斷蔓延。
這和刀法此前提出過的“人群戰略”非常一致。不同于以往用大滲透大分銷去占領某個品類心智，在人群戰略里，品牌的起點是一個精準的人群，整體GMV =用戶數 * LTV *（1+NPS ）。所以品牌需要更加要關注后鏈路，通過精細化運營加強用戶與品牌的情感聯系，讓他們愿意更多地購買和轉介紹，通過提升 LTV（生命周期價值）和 NPS （轉介紹率）來提升品牌的整體價值。
而復盤 Brompton 在中國的運營方法，可以發現它在人群戰略的每個環節都做得非常到位：
第一步，抓住一個上升的人群趨勢，精準獲客。
結合數據走勢與許多國內騎行愛好者的體感來看，2020 年前后算是 Brompton 在中國的拐點。一位自行車店主在接受媒體采訪時表示，“大約從 2019 年開始，來店里咨詢 Brompton 的顧客肉眼可見地變多了。”
誠然，疫情之后的騎行作為一種限制更少的通勤方式，在短途出行中一定程度上代替了密閉的地鐵公交，不過在國內，下地鐵到公司的“最后一公里”問題早已被飽和投放的共享單車解決，騎行所承載的，更多是人們對“附近性”的渴望。
2019 年底，人類學家項飆在和許知遠對談中，提出“附近性的消失”這一概念，簡單來說，是指在原子化的社會中，一個人只關心自己的個人問題，或是世界的宏大敘事，但對周圍的世界沒有想要投入進去的欲望。
在疫情中，鄰里的重要性被凸顯出來，也讓越來越多的人開始嘗試用行動找回對“附近”的感知，于是有了 city walk、city ride 等種種輕戶外風潮。
在這股戶外生活方式的熱潮里，價格成為了篩選消費者的天然因素。
《2022 年中國自行車行業調查報告》數據顯示：近兩年一二線城市中，萬元級別自行車最受歡迎，8001-15000 元區間購買占比最大，為 24.92%；其次是 15001-30000 元區間，為 22.4%。同時，小紅書調研數據顯示，騎行超過 1 年以上的騎手們，在騎行上愿意花費 1 萬元以上，而騎行 3 年的人有 60% 的花費超過 5 萬元。
看看 Brompton，最便宜的裸車也定價破萬，外觀出挑，每年漲價，買車需要配貨，二手車還能溢價賣……
這些點都匹配上了一二線城市中高端消費主力軍的消費習慣，也暗暗按摩著他們的心理認同感：當你擁有了一臺 Brompton，你就擁有了在城市里閑逛的權利。
第二步，用改裝、一人多車，來拉長這群人的 LTV。
有一輛車只是基礎，配件才是不歸路。
國內自行車品牌 RE而意的創始人羅陽曾在一次采訪中提到，“自行車業主消費力高，是非常優質的客戶，只要培養好客戶關系和忠誠度，他所有的吃喝、穿搭都會選擇同一家店”。雖然他更多形容的是自己的品牌客戶，但這一點放在 Brompton 身上同樣適用。
在 Brompton 的官網上可以看到豐富多樣的配件種類，包括可替換的各種車的零部件，以及工具包、騎行包、車燈、車鈴、手機支架等等周邊配件，還有為車主提供的全套穿搭，其中不少裝備、色彩還是限定款。
Brompton 有一個 B-spoke 計劃，即自定義零件組裝：顧客可以根據自己的騎行需求選擇搭配不同的把手、變速系統、行李袋、超輕量零件、車燈、車架顏色等等，每年品牌還會推出不同顏色的噴漆。這些改裝，低至幾千，高至四五萬，都是不菲的價錢。
除了車的零部件，像是穿搭類的周邊產品往往是以品牌聯名的形式推出，比如 Brompton x Quad Lock 的騎行手機架，Bromptonx Bear Grylls 的防水包，Bromptonx FREITAG 的騎行包，聯名品牌也都是品類頭部或是大 IP，進一步激發了購買欲望。
買車只是付首付，人的消費習慣就是這樣，大錢都花了，小錢也能花。
從某種程度上來說，車主和 Brompton的關系有點養小孩：一方面相處越久感情越深，另一方面花錢越多感情也越深；一胎養得開心了還會生二胎三胎，LTV 自然就做了起來。
第三步，通過品牌內容形成圈層共鳴，讓用戶對品牌產生很強的歸屬感、自豪感和共鳴感。
Brompton初入國內時，第一批經銷商中很多都是騎行圈的 OG，他們本身就有一定號召力，也愿意自發組織車主開展騎行活動，成了最初的社群雛形。
得益于 Brompton的便攜性和可玩性，社群的豐富度被大大提升。一方面，它可以出現在大多數生活的場景，于是有了騎行+露營、騎行+跑山、騎行+散步等種種興趣搭配；另一方面，以車型、顏色、改裝風格等分類，又能衍生出不同的用戶群體。
除了車主們自發組織，品牌官方也在圈層運營上主動發力，舉辦了大大小小的城市騎行活動。比如今年發起的 Colorful Party 騎行活動，就是邀請全國的車友根據車身顏色組成不同的車隊，打卡當地同色系地標性建筑。
在 Brompton的官方社媒中，也會沉淀很多親和力極強的品牌內容。比如，有個「BROMPTON PEOPLE UNFOLD」欄目，就是專門訪問來自不同城市、擁有不同職業身份的車友，展現他們的日常生活。這種普通人對普通人的敘事，更容易拉近品牌和用戶之間的距離。
由于 Brompton的車主無論在消費力、還是價值觀上的畫像都比較一致——根據某位車主說，“大家有很多共同點，甚至性格都有些相似，都喜歡喝咖啡、喜歡吃蒼蠅館子，熱衷打卡一些冷門小眾的地方。”所以大家也很容易玩在一起，共同分享生活方式，讓社群的粘性越來越強。
這樣的社群文化，疊加碎片化社媒趨勢，Brompton口碑轉介紹幾乎是水到渠成的事。
在小紅書搜索 Brompton，目前已經有 12 萬篇筆記。在車主的鏡頭中，它出現在梧桐樹下的咖啡店里，濱江小眾 city walk 路線上，靜謐的城市周邊露營地里，甚至作為擺件放在成為家里的軟裝，出片率極高，照片背后所透露出的生活方式也營造出了向往感，讓人自發想要加入其中。
05 分析師點評
復盤 Brompton 的發展歷程，這幾個方面非常值得品牌借鑒：
創始初期以產品為核心，將“便攜”做到極致，兼具功能性與審美價值；
在成長期調整組織架構，品牌順利從產品思維轉換到生意思維；
高效開拓海外市場，對渠道點對點高質量管理，年均增速10%+；
抓住后疫情騎行風口，以中國中產為核心人群，通過生活方式滲透加速品牌擴張。
然而，面對 Brompton 在國內日漸走高的熱度，刀法編輯部笑評，“Brompton 花了三年走完了 Dyson 十幾年走的路。”
可以預想的是，隨著規模的擴大，一方面 Brompton 會遭遇產能問題，另一方面也會面臨一定的人群和文化沖擊。
如今全球的政治環境，讓 Brompton 這個純血英國品牌進一步收縮了自己的供應鏈，也導致產品價格進一步走高。雖然品牌已經計劃在 2027 年投資 1 億英鎊建設新工廠，將產能提升至目前的三倍，但這之間的幾年也成為了“國產小布”的絕佳窗口期，現在國內新的折疊車品牌及配件商層出不窮，Brompton 還能否持續抓住中國這個最大市場？
另外，騎行原為一種運動，如今演化為一種生活方式，難免會面臨一些消費主義的指責，尤其對于 Brompton 這種萬元級別的車來說。在小宇宙播客聊 Brompton 節目中，對于車主“太裝了”、“太stereotype了”的評論并不少見，在小紅書里，也有一些觀點認為很多人“買車只是為了擺拍”，并不理解騎行文化。
任何文化一旦流行，下一步就是流俗。而在此之前，如何讓品牌理念更鮮明地體現出來，可能是 Brompton 需要思考的。