文|文化產業評論 春游
編輯|半島
《樂隊的夏天3》10月20日收官，搖滾余熱未消，兩天后火速辦起了演唱會，提前10天官宣，還是在可以容納6萬人的新工體，開票一小時售罄，搖滾演唱會的熱度可見一斑。
五年三季《樂夏》，加上各類音綜、活動，攪動搖滾樂從小眾愛好走向大眾市場，線下演出也直接被帶動，這年頭，誰的朋友圈還沒個節假日去音樂節、演唱會的“潮人”朋友。
然而，烈火烹油之下，與搖滾樂最強相關的演出場地Live House卻并沒有想象中的扶搖直上，甚至有的Live House活得艱難。
樂迷不夠用了
Live House，”Live Music House“的簡寫，中文釋義為”現場音樂場所“。演出規模較小，場館一般能容納200-300人，規模較大的能容納2、3千人。
Live House原教旨主義者還會強調，Live House演出的專業門檻很高，演出嘉賓主要為具有原創能力的樂團和獨立音樂人——和后來入局的酒吧駐場場所有本質上的差別。
顯然，Live House也屬于演出場所，疫情管控過后線下演出市場的回暖自然包括Live House。
據大麥數據顯示，大麥平臺銷售Live House的演出就超過2800場，票房規模與2019年同期相比提升了15倍，但這些看起來紅火的數據多集中在第一季度。
疫情期間，Live House雖然也面臨隨時閉店的危機，但相比于基本停滯的大型演唱會、音樂節，在政策間隙，Live House由于場地小還有些呼吸的空隙，一度成為音樂節“平替”，釋放樂迷們的激情。
而如今，隨著下半年演唱會、音樂節恢復爆火，不少樂迷拋棄Live House走向音樂節。
畢竟，音樂節的性價比比Live House更高。音樂節時長長，從下午到晚上，可以嗨一整天，且是樂隊拼盤，一場音樂節可以聽好幾個各種不同類型的樂隊。而Live House多是單一樂隊，時長一兩個小時，也有拼盤的，樂隊雖豐富了，價格卻直逼音樂節。
有樂迷接受《北京商報》采訪時說：“上半年頭部Live House幾乎天天晚上都有演出，我是只要有好樂隊必去，但暑期音樂節和演唱會恢復了，可選擇的消費場景變多，況且對于已經三年沒去過音樂節的我，如果選，肯定首選音樂節這種戶外現場。”
演出資源方面，頭部樂隊忙著各類音樂節、商演和綜藝，選擇Live House展演的多是中尾部樂隊。他們本身號召力就一般，再加上日益增長的票價，觀眾更加猶豫。
連鎖Live House疆進酒的主理人左野稱“很現實的問題是，大部分參加《樂隊的夏天》的樂隊在上節目之前已經是行業頭部，完全能養活自己，甚至相當于一個小公司了，所以節目直接帶動了上游樂隊的身價翻倍，中下游樂隊則僅享受到了一些溢出效應。”
據中國演出行業協會，進入二季度以來，演唱會和音樂節已進入相對密集期。大型項目呈現超強吸金能力的同時，二季度音樂類Live House場地演出和巡演已出現關注度和票房下滑。
新入場的樂迷都被音樂節、演唱會等吸納，留給Live House的蛋糕事實上并不多。
有限的中國樂迷快不夠用了。
“臺上貼錢演，臺下虧本扶”
成本問題是Live House面對如今停滯困境不可繞開的一個原因。
今年七月底，開業11年的“景德鎮文藝復興”Live House宣布閉店。在告別的文章里，他們寫道：“決定讓我們關門的原因有很多；和其他場地不太一樣的地方，我們同時又是一支樂隊……我們能體諒Live House經營的不容易，也能感受做原創樂隊的艱難；我們看到很多樂隊巡演走不動，也看到很多場地方負債經營，這一切到底如何解決。”
他們說的“經營得不容易”其實也是很多Live House的困境：租金昂貴；設備運維成本高；人力成本、技術成本連年上漲……
根據“小鹿角智庫”發布的《2022年中國Live House生存與發展調研報告》顯示，Live House運營成本占比最大的開支便是房租、人力和設備購買維護以及演出邀約成本，超過50%的Live House迄今仍未盈利，18%的Live House在運營第三年開始盈利，僅有少數Live House在成立的第一年就實現盈利。
畢竟，Live House本身就是演出場所，場地不能太小，且不像音樂節，找場地辦完就走，若要考慮長期經營，必得有更加商業的考量，地段、人流、面積、經營……都是需要考慮的因素。
各大Live House多是選址在市中心，租金壓力是壓倒很多Live House的最后一根稻草。僅“景德鎮文藝復興”就在11年內搬家過7次。一線城市的Live House月租金成本更加高昂，甚至能趕上其他城市3、4個月甚至半年的租金。
另一方面，三四線的Live House雖然沒有一線城市租金壓力大，但同樣面臨著票房壓力。三四線城市最大困擾是市場。本身規模小、市場小、票房號召力有限，于是樂隊資源匱乏，大樂隊不愿意來，就算愿意來，差旅費用也是一筆不小的花銷，小城市的Live House只能用提供優惠、降低門檻的方式來爭取更多樂隊來表演。
景德鎮文藝復興的告別推文中寫：“成本增高的同時，票房并沒有增加，拼了命地解決了成本問題，樂隊資源的問題又如何解決。能帶動票房的樂隊都去了音樂節，誰又會記得我們這種小地方的Live House”。
樂隊不選擇LiveHouse，也不能怪他們“嫌貧愛富”，畢竟對中腰部樂隊來說，LiveHouse也不是高性價比的選擇。
他們因為成本問題和票房問題常常倒貼來開巡演。
今年6月鯨魚馬戲團樂隊就宣布，將在今年巡演無限期停止Live House巡演。
鯨魚馬戲團在布告中稱：“造成這個結果的原因是復雜的，我們本期待一個逐漸良性化的市場，但最終卻讓人失望。與其不斷抱怨，不如干脆做一個了斷，也給自己一個調整和轉變的理由。”
然而事實卻是一場死循環：
“Live House的租金和前幾年相比平均漲價5000-10000元，大家為了演出付出了很多，甚至于倒貼成本，但隨著各方面因素的出現，這個缺口越來越大，我們也沒有辦法繼續維持下去了。”
情懷與商業，Live House都舍不下
Live House這個場所從誕生起就天然跟“理想”掛鉤。
2003年，在“愚公移山”Live House的前身還是個咖啡餐飲酒吧時，就已經是北京地下音樂的“根據地”。現在耳熟能詳的樂隊Joyside、二手玫瑰、反光鏡、美好藥店、Nova heart、杭蓋樂隊等都經常在那里演出。
Live House給這些地下樂隊提供了優質演出場所，收獲了一大批初始樂迷。
如今，Live House也承擔著新樂隊孵化，原創樂隊扶植的作用。
疆進酒Live House的主理人左野就說：“獨立音樂市場中不缺‘死磕派’，不缺啃饅頭、喝涼水也要買設備，即使默默無聞搞音樂的人，但太缺一個機會了。”
也正是這點情懷，支撐著Live House在市場浪潮下艱難跋涉。
可只講情懷，無法讓商業項目持續盈利。
如今，國內的Live House可以分為連鎖型和自主經營型。連鎖型如MAO Live House、疆進酒Live House、MODERN SKY LAB。其中MAO Live House背后公司世紀樂夢在2017年完成了Pre-A輪，交易金額數千萬元，投資方為太合音樂集團、君聯資本。
而自主經營性的Live House多是單打獨斗，不少主理人都是音樂行業曾經的從業者或者資深音樂愛好者，如景德鎮文藝復興Live House，它本身就是一支樂隊。
盡管經營的主體的形式有差異，大多數Live House的主要營收來源都是相似的，主要是票房分成，吧臺酒水或其他業務。
如今，隨著搖滾樂的火爆，不少餐吧酒吧也打起了Live House旗號主營酒水、燒烤……這無疑也給Live House的情懷取向增添了一絲陰影。
盡管如此，畢竟是一門生意，在《2022年中國Live House生存與發展調研》報告中，有高達79%的Live House正在嘗試多元化運營，其中酒吧業務成為所有場地方的共同選擇。
而這兩年，也有新品牌、國際品牌陸續入局Live House產業，國際品牌Billboard Live在上海南外灘老碼頭亮相。把Billboard音樂品牌與Live現場進行本土化結合，為用戶帶來集音樂、藝術、娛樂、休閑于一體的新體驗。
茶飲品牌“元氣森林”也跨界做起Live House，這是繼“元氣森林音樂節”后，元氣森林品牌再次深入娛樂消費文化領域。
新玩家入局也帶來了新的競爭和玩法，倒逼傳統Live House產業重新思考。
多元化似乎已成無法阻擋的趨勢。
硬件方面，Live House可以增加酒區、咖啡區、周邊文創銷售區，軟件方面，也可以切入到音樂廠牌、演出主辦、音樂文旅業務等領域。
比如傳統Live House想方設法在演出空擋時期促進顧客的酒水消費。MAO旗下在演出空閑時段推出“夜貓俱樂部”的club場，沒有樂隊演出，只有DJ和氣氛組，100元左右的票價，酒水暢飲，盡情蹦迪。
餐飲型Live House則是在8點前的空閑時段，增加現場演出環節。
在經營策略的大方向上，有實力的連鎖Live House開始自建音樂廠牌。
疆進酒主理人左野稱，把疆進酒打造成一個集藝人經紀、版權、音樂服務、場地等業務于一體的綜合體音樂公司一直是目標，且始終在向這個方向發展著。此外，也希望能夠在音樂的多個環節創收，提供更多元化的內容服務。
從2018年開始，疆進酒已經擁有自己的音樂廠牌VIBEZ，簽約了不少原創音樂人和樂隊，一方面為樂隊們策劃演出活動，另一方面，搭建平臺——近50期的“XIAN樂計劃”節目幫助剛起步的樂隊建立市場影響力，給新樂隊提供平臺和機會。
“通過自建的音樂廠牌，孵化音樂人和樂隊，給他們的發展創造更多的機會，在競爭激烈的市場中脫穎而出，也能夠反哺疆進酒整個的音樂生態建設。”
MAO的主理人劉磊也說：“做Live House需要對獨立音樂的情懷，也需要成熟的商業邏輯，Live House作為音樂產業的重要一環，其核心功能除了租賃場地從而獲利，更核心的作用是服務于音樂本身。MAO預計將在近年拓展5家以上的門店，在搭建音樂廠牌的同時，吸納更多品類進入Live House，打造多元內容空間。”
而廣州的“聲音共和Live House”還與出版機構、詩人合作，舉辦包含詩歌、演出、展覽等形式的詩歌市集活動。
多元化經營方式多種多樣，但始終致力于發展各家Live House的文化屬性，創造獨特、潮流的城市生活空間。
結語
Live House產業在中國發展20年，從理想至上的草莽時代到如今的規范化，資本也漸漸入局，但始終不變的是它身上帶有的扶植音樂新生力量的責任、情懷。
只是，在目前的發展階段，Live House仍面對著關注度下降、巡演場次減少、票房下滑、成本居高不下的現實困境，而在危機中也同時蘊藏著一些機遇。如何進行產業升級、商業平衡、提升內容吸引力仍是Live House們的重要課題。
且看下一個20年，Live House行業如何在市場的變化之中，完成著間歇不斷的淘汰升級，從而實現產業的真正成熟。