文|光子星球 王潘

編輯|吳先之

自創立以來，蔚來就不斷“貼膘”，做了八年多加法；如今，管理層終于意識到“體重超標”，計劃“瘦身”做減法了。

11月3日，蔚來創始人、董事長兼CEO李斌發布全員信，提到“降本增效”——涉及組織和資源投入方向的調整。當前，蔚來在職員工超過3萬人，考慮到互聯網行業步入穩定期的崗位優化，以及蔚來目前的發展階段，降本增效這一計劃顯得十分必要。

信中提到的“三個確保，兩個提效”最為重要。三個確保分別是：確保核心關鍵技術的長期投入，保持技術與產品的領先優勢；確保銷售與服務能力能夠應對激烈的市場競爭；確保3個品牌9款核心產品的如期上市。

兩個提效分別給出了短期優化10%崗位和未來優化的標準。一個提效指的是組織提效，即合并重復建設的部門與崗位，變革低效的內部工作流程與分工，取消低效崗位。另一個是資源提效，蔚來將推遲和削減3年內不能提升公司財務表現的項目投入。

受上述消息刺激，資本市場迅速給出正面反饋。全員信發布當日，蔚來港股與美股漲幅皆超5%，其中港股盤中漲幅一度突破7%。11月6日，蔚來港股繼續大漲超8%。

從二級市場的表現來看，資本市場普遍將此次蔚來組織架構調整和資源投入方向的調整視為重大利好。

如果結合蔚來自身與行業，或許能夠進一步解讀此次調整的當下與未來。

沖刺“決賽圈”的調整

李斌曾用“資格賽、淘汰賽、決賽”來概括新能源汽車市場演進的三個階段。當前，行業競爭極為激烈，顯然正處于淘汰賽階段。

在這一階段，新勢力們需要同時面對用戶規模增長、產品代際平臺切換、多車型交付以及激烈的外部競爭格局。在蔚來之前，其實理想、小鵬等同行也圍繞提升效率，重新梳理了組織、進行了戰略調整，如今蔚來加入，表明應對淘汰賽，重構內部組織是必由之路。

今年3月到4月，理想內部連續調整，先是將效率工具由OKR切換至PBC（個人績效承諾），自上而下通過分解年度戰略，將公司目標逐級下沉到個人。4月新設CFO辦公室與銷售服務群組以適配新的工作流程。

去年G9失利之后，小鵬已經開啟了長達一年時間的調整，空降王鳳英以及此前內部反腐，也在圍繞效率與成本展開，并且此次調整至今仍沒有結束。盡管兩家調整方式各有側重，但結果上都取得了明顯成效。從時間線上看，過去12個月中，理想與小鵬交付增長除了有新車刺激外，開始向內要增長——啟動“效率改革”。

有兩家成果在前，蔚來此時啟動內部效率改革，或許能起到類似之效。但其在提效方式上又有自己的特色，核心因素源于用戶企業價值倡導下，蔚來業務體系復雜。

蔚來目前有8款在售車型，內部信中還提到未來還要確保3個品牌9款核心產品上市。此外，蔚來擁有獨特的用戶服務體系、換電與超充體系、手機業務等，使得其效率改革沒有辦法因循他人。

外界曾有擔心，蔚來缺乏足夠資金以維持其業務線開支。考慮到資本市場融資難的大環境下，蔚來依然能夠獲得像阿布扎比投資機構CYVN這樣的戰略投資，說明資金或許不是問題。蔚來曾經歷過多輪融資，單是今年下半年，在短短不到三個月時間內融資三次，融資總額超過135億元人民幣。

9月，曾有媒體詢問李斌“錢夠不夠用”的問題時，后者帶有亨廷頓式的邏輯回應稱，在今天這么一個快速波動的世界里，蔚來變得更務實，相對于（看重）短期回報的公司來說，風險會低一些，回報會高一點。

“想清楚用戶要什么，終局效率是什么，該如何體系化創新。”李斌對于用戶、效率、創新有著一套自己的看法，從多個業務看，確有其合理性。

李斌的“效率改革”

結合時間線，蔚來“11·3”調整并非憑空為之。

早在今年1月1日，公司曾發布內部信提到要提高員工的效率，并將優化效率低下的項目和團隊。而9月下旬的NIO IN 2023科技創新日上，李斌與秦力洪也曾借NIO Phone的發布與外界討論了諸多提質增效的話題。

李斌認為，蔚來較多的車型、復雜的業務線以及復合的商業模式（產品、服務、會員體系等），不能只考慮單一環節的效率，而是需要提升體系化效率。

按照他的觀點，所謂體系化可以表現為如下：蔚來的底層是一套電池系統與一套智能系統，在此基礎上架構了兩套技術平臺（NT1.0與NT2.0），技術平臺支撐起不同尺寸、風格的八款車型。不同車型，又有不同材料、規格零部件，因此還需要在制造效率上尋求解法。

這決定了蔚來必須從體系之中尋找提升效率的方案——把錢花在關鍵環節上。

為了提升生產效率與多車型交付能力，蔚來在生產資料方面的投入頗為闊綽。蔚來第二先進制造基地鋪了90公里的100G環網，每個工位能夠進行充分數據采集與高速數據交換，其“飛地”自動裝配島高柔性高擴展性，使得蔚來上一款新車型不需要停線即能進行改造。

另一個是“魔方”車輛存取平臺，能夠滿足個性化顏色涂裝，并減少20%的工藝的距離。在蔚來第二先進制造基地所在的合肥新橋產業園區，其周邊的智能化電機電驅系統生產線，僅30位生產技師就可以實現年產30萬臺電機。值得一提的是，合作伙伴工廠的進駐，讓園區形成了智能電動汽車產業鏈集群，零部件可通過空中運輸連廊直達蔚來整車生產車間，形成“0公里智慧物流”，可實現每臺車節省物流成本3000多元。

生產資料投入，解決了多車型交付周期長的問題，也是新ES6發布即交付背后的重要原因。

傳統國內主機廠大多采用逆向研發的方式降低研發成本，不過在智能電動時代，沒有現成案例可循，蔚來不得不持續增加研發投入。從去年第二季度開始，研發投入占比連續保持在20%以上，今年第二季度甚至高達38.1%。

研發所帶來的提升，只要有充足的時間，是可以被驗證的。蔚來自研的NX6031激光雷達芯片，提供了一個自研降本的案例，盡管李斌在NIO IN會上沒有透露節省的具體數字，但平均每輛車能為蔚來省下大幾百元。

事實上，李斌一直認為研發所帶來的虧損是一種投資，是蔚來進入決賽階段，應對激烈競爭的基本保障。而“11·3”調整中的“兩個提效”，目的是從短期和長期解決研發效率的問題。

截至目前，蔚來在全球有11000名研發人員，基本上會保持在這一量級，眼下調整側重于解決研發效率與節奏的問題。

“汽車產業不是吃飯，產品平均擁有長達五六年的時間”，9月末，李斌提及蔚來哪些要投入，哪些不投入時，認為需要從用戶全使用周期去做通盤考量。

而針對效率問題，體系化效率并不是針對局部念“快字訣”和“省字訣”，而是關注全生命周期的全局體系化的效率。

蔚來換電站建設效率的提升，或許能夠很好地反映體系效率的實際價值。換電站數量的不斷增加，使得用戶不再需要選裝大電池包，目前選裝標準續航電池包的用戶占總用戶數的90%以上，一方面降低用戶開支，同時也降低了蔚來15%-20%的電池材料成本。

除生產與研發環節外，合并重復設立的部門與崗位，變革低效的內部工作流程與分工的組織提效，將進一步縮減其成本。具體調整情況，內部信提到將在本月末完成。

用效率破萬“卷”？

過去兩個月的新能源市場中，1-2萬量月交付廠商的競爭猶為激烈，只有“卷王”才能脫穎而出。

變得殺伐決斷的何小鵬，推動小鵬汽車站上2萬月銷，有掙脫苦海的跡象。而蔚來盡管下半年連續多月交出不錯的“月考”成績，管理層仍然覺得不夠“優異”，此次優化人員與合并部門，是明智之舉。

李斌早前提到，“因為內和外原因，從去年年底到上半年我認為不夠敏捷，我們開始思考每一個階段的細致目標怎么做到使命必達，比如擴銷能、部署換電站、增加銷售人員的培訓、提高試駕體驗等等。”

事實上，今年上半年蔚來在四個月時間里同時推出五款車型，已經嘗到了體系化效率的甜頭：從研發到供應鏈、到制造，再到市場運營，最后延伸到用戶服務，這套方法論讓蔚來的下半年異常穩健。

由于全系車型換至NT2.0平臺，蔚來下半年銷量大幅提升，在30萬以上高端純電市場份額超過40%，每個月平均銷量超過了16000臺，月收入超過60億，尤其是在“金九銀十”兩個月中，分別實現44%、60%的月交付同比增長。從這個角度看，此次“順風換擋”式的調整，實際上是未雨綢繆。

內部信所提到的“三個確保，兩個提效”，本質上是在此前成功嘗試的基礎上更進一步。

以資源提效為例，旨在掌控公司的資源邊界。針對長周期的固定資產投資，蔚來可能會變得更為謹慎，例如儲能體系完善下的電池生產節奏。而一些提升用戶體驗的固定資產的投資，反而會比之前更堅決，如換電站。

如果說蔚來加碼研發投入是為了投資未來，那么優化組織，則是扔掉那些無法帶來收益、拖慢腳步的人或事。

今年以來，互聯網大廠普遍都在進行組織優化，5%-30%的整體優化已是各家調整的常態，少數仍在盈利的業務部門裁撤比例竟高達50%，部分業務甚至直接被取消和關停。

但從各家調整的情況來看，整體都變得更好了，此前虧損的業務開始接近或越過盈虧平衡線，核心業務的重量級得以加強，公司的財務也變得更加穩健。

放眼互聯網大廠和造車新勢力，你很少會看到一家降本增效的公司變差，因為組織優化，本質上是一個去肥增瘦、降脂增肌的過程。