文 | AUTO芯球 李欣

“從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。牢記兩點：持續擴大企業和自己的長板；補足短板，這是必要性，而不是選擇題。”理想汽車創始人李想曾對外界說道。

前期，李想以“家庭奶爸”為理念和增程式為技術切入新能源市場。無不透露著其在產品營銷上的長板。今年上半年，隨著理想ONE停產，理想ONE走完了其產品周期，如今理想L系列子更多只是對理想ONE的升級與完善。

然而經過三年市場周期變化，不論是增程式技術還是細分市場的優勢，理想正被競爭對手慢慢趕超，理想的舒適區將要被打破。

另一方面，在純電領域，理想落后于同行業品牌，不僅如此，新能源汽車未來聚焦的智能駕駛，也需要理想汽車”補課“。面對這樣的局面，理想需要走出舒適區。

單品打天下，理想進入舒適區

理想能夠進入舒適區，最直接原因是其采用了差異化的競爭策略。

起初，造車新勢力一經問世，便對標特斯拉。宣傳內容也是“比特斯拉售價低”、“智能化與特斯拉旗鼓相當”等標簽，給消費者傳達出清晰的產品優勢。但同樣也會面臨特斯拉的競爭壓力。

如何面對強大的競爭對手，“競爭戰略之父”美國學者邁克爾·波特提出的差異化戰略。其核心是利用品牌塑造，躲避強者的鋒芒、尋找差異優勢、采用錯位競爭之道。理想遵從了這樣的競爭法則。理想汽車迅速進入舒適區。

前期，理想定位“奶爸專車”，且為增程式車型來破局。類似的競爭策略在日益競爭的商戰中早已屢見不鮮。

江小白就是一個很好的例子。江小白因精準定位：專注年輕人飲酒需求，避免老酒鋒芒，形成錯位競爭而迅速走紅。江小白的核心特征為將傳統酒文化的“大”改為“小”：即小聚、小飲、小時刻、小心情四個場景，與傳統酒企形成差異化。江小白的巔峰時營收一度高達30億元。同期作為名酒之一的舍得酒業營業收入為26.5億元。

理想ONE的“爆火”與江小白有異曲同工之處。其精準定位于有孩家庭用戶的豪華車市場。核心理念“為家庭造車”。與蔚來和小鵬的車型相比，理想更家用；跟燃油豪華車相比，理想更智能，差異化競爭策略很明顯。

理想此種策略效果是很明顯。數據顯示，2021年3月至2022年8月期間，即使理想ONE的價格有些上漲，但銷量持續保持較高的相對水平，期間平均月銷量9000多輛。2022年，理想的銷量達到13.3萬輛，高于蔚來的12.2萬輛和小鵬的12.1萬輛。

另一方面，受益于理想的車型較少，底層通用、零部件復用率高等因素，最大限度地提高產能利用率、降低生產成本。

理想的毛利率也由2020年的15.8%提升至2022年的19.4%，高于同期蔚來與小鵬的毛利率。2022年理想的毛利率高出蔚來9%，高出小鵬8%，與比亞迪20.4%的汽車業務毛利率只差一個點。

不論是江小白還是理想汽車，從商業角度來講，它們利用差異化競爭選擇小切口。通過新方式產生相對的高效率策略是非常明智的。也是因差異化競爭策略，理想才迅速進入舒適區。

理想即將失去舒適區

理想建立的舒適圈將要被打破，因為它所建立的差異化優勢正被對手補齊。在競爭對手沒超越之前，如果未及時改變策略，理想處境會很尷尬。

例如江小白，除新舊對手的競爭外，江小白面臨真正危機是產品競爭力不足的問題。僅靠單一的品牌營銷力領先是不夠的，企業要靠產品實力才能獲得“江湖地位”。

雖然江小白后續朝著白酒的低度化、利口化方向調整，推出果味高粱酒“果立方”、梅見青梅酒等品牌，但市場反響平平。江小白從巔峰市占率從20%一度跌至0.5%只用了不到一年的時間，結局可謂是過山車般慘淡。如今網上搜索江小白，“難喝”、“營銷怪”等評價居多。

反觀理想ONE處于30-35萬價格區間，前期市場空間很大，與友商間的競爭環境相對更寬松。同賽道競爭者屈指可數，僅有大眾途昂、漢蘭達、比亞迪唐等幾款車型算得上“對手”。

隨著新能源市場競爭白熱化，理想迎來了賽道最強競爭對手問界M7。問界M7也同樣定位家庭用車定位且為增程式車型，更有華為光環加持，理想倍感壓力。

數據反映比較直觀，2022年8月，理想的銷量直接從此前約1萬輛降至約4500輛，同比下降超50%。問界M7，8月銷量從此前的1000多輛直接漲至5336輛。

李想曾坦言：“問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。華為的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職。”

或基于此，理想提前結束理想ONE的周期，并于今年6月和9月，先后推出理想L9和L8，像是一場被迫的自我改革。

理想L8采用的是增程式動力，搭載的前后雙電機系統綜合功率最大330kW，百公里加速為5.5秒，但比直接對標理想L8的魏牌藍山高配版本稍慢。今年3月，魏牌推出藍山DHT-PHEV，此車最大的特點就是注重兒童健康安全，提出了“嬰兒房”的車內環境安全理念。

隨著新能源各品牌拓展產品線，同質化競爭愈發嚴重。此前理想汽車在賽道競爭中積累的優勢已不再明顯。理想汽車只能跳出舒適區，尋找新的生態。

理想主動走出舒適區

回顧汽車之家的發展不難發現，李想一直是通過差異化找到的舒適區域。例如，愛卡汽車擅長的是社區，易車的優勢是經銷商，太平洋汽車的優勢是報價，而汽車之家就是全產業都在做，并且做到最好。

縱觀整個行業，全產業鏈協才是李想與同行拉開差距的關鍵。全產業鏈協同包括外在顯性部分的產品戰略和內在支撐的組織生產力，兩者缺一不可。

在產品端，新能源汽車進入電動化時代，依靠續航、加速、快充。實際上已經很難與對手拉開較大差距，車企與合作供應商的產品都差不多，智能駕駛技術同樣存在此種情況。

前期，蔚來和理想傾注大量精力來打造產品的核心競爭力，但產品卻無法在商業上實現持續高增長。2021年，蔚來沒有推出一款新車進入在售車型，其在2021年1月宣布上市的車型ET7在今年3月底才正式交付。年初，理想推出的首款五座SUV L7車型，同樣面臨延期交付問題。

究其原因，兩家車企的組織沒有形成強有利的戰略合力，導致產品與銷售體系的脫節。各部門之間沒有形成整體操盤流程，關鍵節點脫節，多任務未前置導致資源浪費。例如，它的產品賣點與營銷脫節：L7的賣點前期定義不夠清晰，到上市才開始討論。

事實上，理想汽車也在嘗試走出舒適區域。一直以來，理想汽車都在進行內部組織架構調整來加強戰略合力,確保戰略推行效率。例如，兩年前，理想將整車平臺及軟件研發跟智能化技術研發分開，由總工程師馬東輝和CTO王凱負責，李想則統管產品、戰略等。

去年年底，理想還進行一次組織框架的調整，馬東輝將接棒沈亞楠，整體負責研發與供應群組（包含供應鏈、制造、質量）。李想直接管理商業團隊（包含銷售、服務、充電網絡）。

并且，公司的管理模式從“垂直職能組織”升級為“矩陣型組織”。矩陣型組織最大的特點，是確保全流程的管理質量，理想試圖形成矩陣型組織的最小運營閉環。提高渠道端、供應鏈端、生產端和銷售端的效率，是每一個造車新勢力的必修課。

李想還反思“我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。”

如果，理想汽車能夠把組織和產品和價值等全產業鏈全部補齊并提升，才能真正進入下一個舒適區。只有這樣，理想汽車才真正具備在新能源牌桌上“扳手腕”的硬實力。