文｜商業范兒
今年3月，45歲的賈健旭被任命為新一任上汽大眾總經理。彼時的上汽大眾正面臨巨大的經營壓力，銷量已連續四年出現下滑，傳統燃油車市場份額正在被持續壓縮。因此，市場期待他能帶領上汽大眾盡快走出低谷，走出一條新時期合資企業發展的新路徑。
上篇文章重點介紹了，在過去的8個月中，賈健旭融入上汽大眾，帶領團隊應對當前經營壓力的一些布局和長期思考，并對合資公司進行了新的架構調整，但也主要集中在偏短期的營銷行為和偏戰略層面。
那么，在具體的產品層面，上汽大眾是怎樣布局的？在后合資時代，賈健旭又將如何把上汽大眾變成一個有競爭力的公司？這些也正是市場關注的焦點。
為此，「商業范兒」摘錄了賈健旭在媒體問答環節的部分內容，一同來看看上汽大眾這位“少帥”后續的動作與規劃。看他如何調兵遣將，利用雙方股東的資源，在2028年將電動化產品的銷售比例提升至75%以上，并保持不低于當下的銷售體量。
Q&A
一、媒體：上半年ID.3進行了大降價，為什么上汽大眾用這么大魄力來做這波動作？
賈健旭：那個時候我說我們不能打4和6，一定要是打3，這輛車是非常可愛、有亮點的車。
我們要給客戶帶來更大的客戶價值。
我們最大的詬病就是基礎版的ID.3里面沒有獨立空調。2024年，我們將在ID.3上推出三區空調：主駕、副駕、后座，消費者的聲音我們都在聽。
在降本的時候也要滿足消費者需求，明年三個選裝包投放市場，白包已經有了，馬上會推出智能包和特殊配置包，讓消費者來選。我說過ID.3是辨識度很高、很有標志性的，很大一部分選擇ID.3的用戶是有個性的，有很強的改裝意愿和要求。
我們的售后要把最好的、還沒有上車的一些創新和設計作為選裝包上車，但是要確保整車安全的前提下，同時在我們廠內完成裝配，交付消費者的時候就是一個完整的新的配置。
德方也覺得選裝包好，我們以最快的速度響應中國消費者需求。選裝包到底是降本還是帶來用戶價值，是用戶選的，絕對是價值，等選到一定程度之后，就必須變成標配，滿足我們所有消費者需求。
以最好的技術、最安全的產品，增加更多的客戶價值，把產品進一步的導入消費者。
讓消費者一聽到電車就想到ID.3，同時等消費者最后做采買決定的時候，會發現ID.3里面還有那么多選裝項，可以讓這輛車變得更漂亮。
我看到在今天ID. Festival現場就有很多改裝ID.3，那些彰顯個性的產品，更多的去滿足不同消費者的需求。所以說，接下來我們的產品會更有特色，讓消費者有更多選擇，這個才能真正深入人心，我們非常有信心。
二、媒體：PHEV怎樣保證成本？
賈健旭：現在PHEV平均在油車版本的成本上要增加2萬塊錢，但是在增加2萬塊錢上面，我們有兩個想法。
第一，要立足我們現有車型，加快速度轉型，加速把我們新的PHEV推向市場。
第二，長遠考慮在一個BEV的架構上做PHEV和EREV，這個已經提上議事日程。我們會以最快的速度推向市場，且要有成本競爭優勢。
我曾經說過TSI+DSG是我們的強項，我們將研發最新的發動機滿足PHEV和EREV。相信我們最新的1.5T針對PHEV和EREV的發動機將是最好的。就跟電車一樣，我們在做很多的測試，一定要把這個東西做到極致，同樣做PHEV，我們要發揮傳統主機廠在動力總成上面的核心優勢，做到最簡單。
整車電子架構決定將來的成果，我們將選擇一個最精密的電子架構來滿足所有平臺特性的需求，這個是非常關鍵的。
三、媒體：關于電動車和燃油車，上汽大眾未來的產品結構是什么樣的？
賈健旭：第一，關于新途觀與新帕薩特
明年會推出新途觀Pro，而且會打一個從15萬-25萬的矩陣，完全不一樣的車進入市場。更具性價比競爭力的，同時還能滿足性能要求；還有好玩的，大眾車非但好開，而且油車也會變得更好玩。
好的種子要找到正確的土壤。不僅電車要智能化，油車也搞，這樣我們整個智能化電動化有一個非常好的基礎。我們的產業是要有規模量的，因為一定要有規模量才能分攤現在所有的研發成本，所以量一定要起來。電車還沒有完全起來的時候，油車要上。
明年還有新的帕薩特上市，帕薩特還有新的特點出來。同樣叫“帕薩特”，但會給大家4張臉，滿足不同的消費者需求。
中國所有人都能開上帕薩特，所有人都能開上途觀PRO，都有不同的配置線來滿足消費者的需求。我們也改變整體油車的策略，原來是“上新放棄老”，現在“上新不放老”，拉大價格區間，滿足不同消費者對同一品牌車輛的要求。
第二，關于未來產品結構
除了燃油車外，同時也會加快電車投入，加快智能化投入，加快PHEV轉型。我們有個目標——到2028年，整體的BEV要占總量的75%。這樣，我們在中國市場上才能勝，才能走對正確的賽道。
將來的ICE市場，我認為全球整體市場的1/3就是700萬輛左右。700萬輛，一半是BBA。舉例子，豪華表一定是買機械的，跟開油車是一模一樣的。所以未來BBA會占到350萬臺，剩下來350萬臺什么？
但是700萬上面還有一個大市場，電動化的大市場，我們要以更快的速度進入這個大市場，占有一席之地。
四、媒體：對于整個上汽大眾體系、產品體系、研發體系有很大的改變，怎么能把目標實現落地？未來怎么做？
賈健旭：先講VLE，我們現在有4個VLE 就是車型組的總經理。
目前設立大眾MEB、大眾中/大型車、大眾小型/緊湊型車、奧迪4個VLE。VLE具備兩大特征：一是高效率，可以打破傳統條線區分，實現跨部門協同，有效提升企業的執行與應變效率；二是關注中國消費者需求，與中國消費者共同定義產品。
我把1個人的事變成4個人的事，要把這4個人的事落實，對我們的體系是很大挑戰。
內部體系發生變化。原來上汽大眾每一條柱，只要把自己的守住，把自己的門守住就可以了。我們現在第一件事情就是把所有的柱子推倒，把所有的柱子打通，VLE就是我要把這個東西打穿，因為我背負著企業轉型的重要使命。
首先，我們的人要思想變通，組織機構變化，流程體系發生變化，然后他們要提出所有電動化轉型，根據公司目標有自己車型組的行動計劃。
第二，合資企業叫“拿來主義”，我現在叫“拿來say no主義”。我們車型做型譜的時候，內部叫綠云和白云，綠云車已經選對車型,我在下面加了兩個數字，一個叫成本，一個叫售價。
我說你這朵云是綠的，如果不結合這兩個數字，你這朵云就是烏云，這個烏云是要打雷、閃電和下雨的。你給我的所有車型要達到我的目標成本和目標售價要求，否則這個車是賣不掉的，這個要牢牢記住。
我們憑什么say no？有很多原因，但是成本跟售價是很重要的因素，特別是針對油車。我們作為主機廠，在油車上是不是還要持續投入？每個公司的資源是有限的，我不可能兩個賽道同時加大投入。
我對油車說，既然油車是保有市場，不能失去，我要通過怎么樣的戰略來延長保有戰線。
第三，全面電動化轉型的時候，當一邊股東方沒有產品時，另一邊是不是可以給我一點？為什么我們不能拿來主義，對不對？把大眾的USP加上去，是不是就是大眾車？
五、媒體：合資公司的優勢是什么？劣勢是什么？將來要在新的后合資時代把上汽大眾做到更有競爭力，我們如何去實現？
賈健旭：關于合資公司的優劣勢：
我們今天是要滿足中國消費者需求，“拿來主義”是合資企業最大的優勢。千萬不要誤解了合資企業，其實合資企業可以反向講，也可以從很正面的講“拿來主義”，雙方都要有責任導入技術平臺，讓合資企業得以發展。
我問一個問題：我們已經自豪到中國的汽車產業不需要合作了嗎？我們依然需要合作，而且我們需要跟強者合作，即便是今天可能在某些方面針對中國市場需求的應對貌似有些弱，但他們的學習能力和資本手段在，是有可能以很快的速度至少成為我們的fast follow者的。這個很重要，我們依然有很多地方要學習，我們要humble（謙遜）。
同時，我們有2700萬基盤用戶，我們怎么樣服務好這2700萬基盤用戶，我們有1200多家經銷商，我們怎么樣對待我們的經銷商，讓他們真正成為我們的伙伴，這個問題是很重要的。
另外我再問一個問題：能不能離開中國市場？我們內部在討論車型規劃時自問“你能不能離開A級車市場？”離開A級車市場就不叫大眾了！所以市場份額對大眾來說至關重要，A級車的電動化轉型必須完成。
我們有幾百個工程師已經抽出去做VLE的工作了。所有到那個地方去的上汽大眾人都是干苦活累活，自己從頭開始設計汽車。在當前的競爭環境下，不能吃苦不具備全能力，競爭力是有缺失的。
為什么要in China for China？很多中國ecosystem和中國芯片解決方案跟全世界都會不一樣，我們必須要把這些能力建立起來，最快的響應速度就是“不求人”。求人，你就要等，就要看別人臉色，就不能講他做的好與壞。既然不求人，我們就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。
關于后合資時代的競爭優勢：
后合資時代，合資企業要建立全面的研發能力。現在我們就是要自己干，把能力培養起來，而且中國已經有這個土壤了，人力資源豐富，中國品牌已經占到半壁江山，這都是靠人做出來的。我們只要有這些人，有一個屬于我們的平臺，活就干成了。
另外，后合資時代是一個debate system（辯論體系），我們中外方是“競合”的關系。獨資一般都是一方說了算，效率很高，但很容易犯錯。跟合作方的每一次辯論，都在磨礪觀點和概念，這樣能更少犯錯，當有一個debate system存在的時候，可以避免犯錯，至少可以避免犯大錯誤。
后合資時代，融合也是一個很重要的話題，包括文化融合、產品融合以及品牌融合。B to B是沒有品牌的，但是我們今天是有品牌的，大眾和奧迪這兩個品牌在中國已深入人心。這是我們合資企業的優勢，也是我的外方伙伴在中國的優勢。
我們能不能借力？這個世界上最大的成功就是借力而成功，而不是說完全靠自己，合資企業就是最好的借力方法。深耕國內市場40年，我們朝著一個方向使力，那40年后，我們也能朝著一個方向使力，這也是合資企業的優勢。所以說，現在唱衰合資企業為時過早，當看到中國的快速發展后，德方也表示要加速，要快點行動起來。
六、媒體：面對在合資品牌比較艱難時期，您也曾經談過合資企業不好干，在進入上汽大眾之后您的想法有無改變？另外，在今年很短的時間之內，ID.3已經迎來了銷量增長，您是如何做好銷售這一塊內容的？
賈健旭：當你坐到這個位置時，就已經沒有什么好抱怨的了，因為抱怨不能改變，而是要積極面對。
總經理要做好3件事情：
第一件事情是選對、用對人，把正確的人放到正確的位置上，好好的經營他；銷售我要了解，但我不需要成為專家，我們有懂營銷服務的團隊，有優秀的網絡伙伴，“一個人很難，一群人很燃”，讓他們發揮所長，能發揮所長，這是我要做的；
第二件事情是戰略，公司戰略、產品戰略，這是我最主要的事情；
第三件事情是負責做好3個關系的溝通：一是股東方合作溝通；二是政府溝通，政府很支持企業的發展；三是媒體溝通，要坦誠交流，多溝通，減少誤解，消除陌生。
一旦人才用對了，產品戰略選對了，3個關系溝通順暢，就沒什么要擔心的了。
七、媒體：研發方面，中方在里面的角色，參與的方式和作出的貢獻是怎樣的？
賈健旭：我是邊說邊干，我從來不會因為還沒跟你談成就停手。老外已經跟我說了，你跟我討論的事情你已經決定了，我跟他說幾百個人我已經拉到外面去干了，不干我們沒希望，老外也很支持，他說你快點辦。
在合資公司里面，我們的定位其實發生了很大的變化。外方給合資企業帶來技術和產品，中方負責市場和政府溝通。其實將來也會發生很大變化，中方在合資企業里面的角色，將是加大技術和客戶關系以及政府溝通。
除此之外，就是品牌和相應的USP（賣點），每一個品牌一定會有它的USP。品牌DNA基于中國的基礎上，做出一個符合中國消費者的產品和服務。
中國在電動化和智能化上有先天優勢，電動化產品的所有供應鏈在中國已經成熟。
電的成本中國最便宜，有兩項電的技術中國最強，第一光伏，第二超高壓遠距離輸電，推動電的運用是國家戰略。
供應鏈優勢也很明顯，軟件開發流程現在也是最強的，中國人今天不光能夠掌控軟件，還有開發工具，這個比軟件還重要，這是一個高度。
八、媒體：在A級車市場，大眾怎么才能和比亞迪這些崛起的自主品牌一戰，拿回以前大眾在A級車的份額？
賈健旭：首先，我們覺得，車只有開過才知道，對于德系工藝、德系品質，我們還是有信心的。
其次，零部件的技術是不斷飛躍和革新的。現在電子行業也出現了零整博弈的現象，那么自身的零部件體系能不能補得起來，這也是關鍵。
最后，汽車的落地場景很重要，無論新能源汽車或者自動駕駛，消費者都會有非常直觀的感受。
我們新的PHEV要到2025年底才能推出，已經是目前最快的速度了。當然，未來新的PHEV車型肯定不是在現有的基礎上改的，而是完整的、全新的。我們會主導75%的研發，同時可以培養起一批人才。
歐洲人也非常清楚中國人的勤奮和努力，也非常認可這一品質，所以合資企業要有這樣的文化，向各方積極學習，擁抱變革，聚焦市場服務用戶。中國人的勤奮和德國人的嚴謹，我們企業具備這樣的特質，這也是我們的追求。
回到上汽大眾的定位，我們做不到把自己定義為“四個輪子上的電腦”，我們一定要成為“可靠的出行伙伴”。我們的優勢，一是可靠，二是有電車、有油車、有PHEV，現在同時有這三張牌的企業并不多。無論短途、中途、長途，上汽大眾都有可靠的出行方案提供給用戶。
如今市場產品非常多元化，競爭激烈，“一招鮮”的時代已經過去了，我們要有這種深刻的認知。但我們會堅持自己的價值觀，重視駕駛體驗，重視出行，這也是大眾和奧迪logo背后所蘊含的深意。相信也會有支持這種理念的消費者選擇我們。