文|零售公園 蘇黎
兩年前，王興花了將近400億元為自己的零售終局思維買單，因為他深信，零售行業的終局是萬物到家。
效仿亞馬遜“D-team”，搭建美團零售特別小組，負責零售相關業務的討論和決議；將美團戰略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，把零售提到戰略高度……
很可惜，在零售業務上積極籌謀的美團，當年的業績報告顯示，由于支持零售業務發展供應鏈及用戶激勵發展投入，美團新業務及其他分部的經營虧損達到384億元。
虧損并不意味著判斷失誤，相反，除了美團，京東、阿里、字節都在積極搶灘零售，尤其是即時零售業務，更是成為了互聯網大廠的必爭之地，電商平臺和零售的邊界日益模糊。
根據Tech星球報道，包括“小時達”在內的抖音即時零售，被視為抖音電商的核心項目，“小時達”服務更是獲得了獨立入口，與抖音超市平級。
昨天，京東發布《2023即時零售發展趨勢白皮書》，在業內首次提出“即時+”概念，顛覆過去的商業格局。
令人不禁好奇，大廠不惜燒錢也要做下去的即時零售，究竟是不是一門好生意？
一、水大魚大，列車開往NOW時代
探究即時零售的生意經之前，先來搞清楚什么是即時零售。
即時零售是本地線下零售的延伸，主打本地化、即時化，統稱為近場電商。
履約時效性是傳統電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費者對于“快速送達到家”的需求是即時零售興起的基礎。
經過市場教育，即時零售已經演變成一種高確定性的生活方式。
2021年，在王興改革企業戰略的同年，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中曾預判，未來五年，互聯網零售市場會從快遞電商時代的“Everything Store”（萬貨商店），進化到即時零售時代的“Everything Now”（萬物到家）。
市場的反饋與進化比想象中還要快。
看過《哆啦A夢》的都想要萬能口袋，按照漫畫設定，2112年東京松芝工廠才會誕生哆啦A夢，其實進入2023年已經可以人均一個“哆啦A夢”了。
在王興的設想里，零售的終極形態就是機器貓，你想要一個東西，它就能立即給你掏出來。
現在，不少年輕人開始選擇“空包旅行”，到達目的地后再購買日用必需品。數據顯示，今年1月，這種異地遷徙并通過即時零售下單的用戶超1000萬。
實際上，自打即時零售的概念提出以來，其配送速度就在不斷迭代提升，多日達—次日達—限時達—小時達，進化至小時級別，京東、淘寶天貓、美團、抖音等平臺均對小時達模式優化升級。
用戶的即時需求通過即時配送得到即時滿足，從而帶來更多即時需求，并成為生活方式。于是，即時零售的公式變成了：Everything Now（萬物到家）= Live Now（即時生活） + Bussiness Now（即時經營） + Service Now（即時服務）。
其中，即時生活對應的是用戶，即時經營和即時服務對應的是零售商和品牌商，后兩者的結合形成了即時零售生態的形成和持續進化。
“想要就要，即時滿足”的NOW時代，轟隆轟隆來了。
9月份即時零售的iPhone15首發就是個很鮮活的例子。
本年度iPhone新品在消費者側的反映堪稱史上最冷清，卻在即時零售市場迎來了一小波高光，僅在預售階段，先后就有美團、京東、抖音3個玩家參與，京東到家更是保障現貨小時級最快分鐘級送達。
那么，為什么互聯網大廠都來做即時零售的生意，并且興致盎然？
水大魚大，即時零售行業規模仍有翻倍空間。
餐飲外賣是即時零售行業的最大品類，占比超過80%，滲透率最高，根據即時餐飲配送行業規模及格局，估算2023年即時餐飲配送市場規模約1.6萬億元，預計2022年—2025年復合增速15%，達到2萬億元。
非餐零售品類多樣，但用戶下單頻次比餐飲低，據統計，2022年，美團閃購約7次/用戶/年，京東到家3.6次，餓了么6.5次，而餐飲外賣約35—40次/用戶/年，在傳統行業滲透率僅為8%，所以可滲透市場空間巨大。
（圖片來源：交銀國際證券）
2023年底，非餐即時零售行業市場規模預計將超5000億元，在可滲透市場中的滲透率逐年提升，預計到2025年超過7000億元，2022年—2025年復合增長率為30%。
即時零售之所以有萬億級別的增長空間，原因在于有用戶、有場景、有增量。
新一代年輕人生活習慣和生活方式發生了變化，有將近60%的美團外賣用戶成為美團閃購用戶；需要即時滿足的生活場景愈加多元，驅動即時零售增長，更多場景需求仍在不斷被激發。
同時，市場走向逐漸明朗，靠即時零售生意賺錢的日子更近了。
即時零售平臺的盈利性判斷是以單量的規?；獮楹诵倪壿嫷摹?022年，各平臺的單量規模提升，虧損收窄幅度大，2023年規?；в型掷m。
這并不是在盲目樂觀，至少有3個動力可以提升單量：用戶流量仍有轉化空間；用戶下單頻次對比外賣頻次有提升空間；品類多樣則能夠提升用戶粘性。
有研究報告預計，京東到家運營利潤將轉正，美團閃購虧損則持續收窄。
可以說，即時零售的市場已經足夠大，對于入局的玩家而言，現階段各自的差距其實都不是核心問題，核心問題是誰能更快找到正確的路徑。
二、巨頭搭臺，錯位競爭
一般來說，背靠大流量平臺型玩家領先。
根據各公司披露及估算，2022年，即時零售業務按交易規模排名，美團閃購排名第一，市占率34%，其次為餓了么，市占率26%，京東到家排名第三。
（圖片來源：交銀國際證券）
即時零售行業有著明顯的“雙邊網絡效應”，強者愈強，容易形成“更多商家入駐供應產品—更多消費者購買—更多騎手配送—更多商家入駐”的閉環發展邏輯，最后導致寡頭壟斷或者贏者通吃，進入壁壘較高。
盡管即時零售還未發展至寡頭態勢，但目前的牌桌已經稍顯擁擠，考慮到每位玩家各自手中的籌碼不等，零售公園試圖逐一拆解各自優劣勢。
目前，線上零售平臺可劃分為平臺模式、自營模式這兩種商業模式。除了抖音，美團、京東、阿里都選了兩條腿走路。
平臺模式的商品供給依托本地零售企業，不需要自建線下商鋪，是輕資產運營模式，業務覆蓋全國，規模天花板較高。
自營模式區域性強，對線下門店的依賴決定了其重資產的運營模式，輻射范圍有限，加上對資金和消費能力的高要求導致其布局主要集中在高線城市，規模天花板較低。
由于成本壓力，自營模式尤其是生鮮前置倉模式盈利能力不佳，討論空間有限，本文將重點探討巨頭在平臺模式上的布局。
美團閃購是美團布局即時零售采取的平臺模式，成立于2018年，彼時的美團閃購只是個idea；2022年二季度，被納入美團核心本地商業板塊中；站在2023年回望過去四個季度，規模已達1750億元。
美團的優勢在于有送外賣的經驗，一來，在外賣市場摸爬滾打多年，有著成熟的即時配送網絡；二來，日均活躍騎手超過100萬，龐大的騎手體系帶來強大的履約體系。美團可以較為省力地搭建出一套最后三公里的即時配送體系。
相較于其他平臺，用戶的即時零售消費心智也培育得最為完善。
美團外賣業務積累的到家心智與美團閃購即時零售場景匹配度較高，轉化效率更好，前文提及，有近60%的美團外賣用戶成為美團閃購的用戶。今年七夕，美團閃購單量突破1300萬單。
為了滿足“供需錯配”，解決線上消費者需求與線下商品不完全匹配問題，2020年美團閃購孵化了一個新項目：閃電倉，采取前置倉模式，是美團閃購的“打樣項目”。
本質上，閃電倉是即時零售業態延伸出來的一種新供給模式，商品是其最堅固的護城河，SKU通常是便利店的2—4倍，可以說，閃電倉專門為美團閃購業務打造的“商品倉庫”。
高效履約，覆蓋范圍達3—5公里（傳統便利店為1公里），24小時營業，原本沒有被滿足的即時需求重新被激活，閃電倉的客單價也隨之拉高。
然而，美團閃購采取的是合作模式建倉，自主權較弱，如何與品牌商協調貨品，如何加大供給的深度和寬度，如何提升運營時間和效率，對零售認知和能力仍處于積累階段的美團而言，都是棘手的問題。
在變現盈利方面，美團閃購廣告變現率約為1.5%，低于京東到家的3.5%，美團閃購以中小商家為主，醫藥品類占比高，直接影響其單均價值及單均收入，現在美團閃購仍處于虧損狀態，尚未盈利。
與美團閃購發展路徑類似，餓了么也是從餐飲外賣逐步拓展業態品類，以送萬物為目標切入即時零售市場，形成外賣+即時零售O2O模式。
2022年5月，餓了么將賽道擴展至即時零售領域，推出全能超市業務。同年，餓了么單均轉正。
餓了么非餐發展勁頭也較為強勁，2022年估算交易規模達1080億元，排名第二。
餓了么不盡如人意的地方同樣是賺錢能力不足，仍然持續性虧損。盡管虧損率有所提高，但對比美團閃購和京東到家，虧損率最高，2022年，餓了么虧損率高達-32%，美團閃購、京東到家則為-15%、-19.3%。
京東即時零售品牌“京東到家”早在2015年就上線了，后來與達達合并為達達-京東到家，已獨立上市。
京東到家主要聚焦商超和3C品類，在垂直品類中處于行業領先地位，受益于京東的品牌認可度，京東到家平臺變現能力也隨之提升，與京東平臺資源整合實現共贏。
區別于美團與餓了么，京東到家是從非餐品類的重點消費品類開始擴張的，逐步將即時零售O2O業務與主站B2C業務融合加深，形成B2C+O2O模式。
盡管布局最早，京東到家掀起的水花不大，整合至京東體系后反而出現“降速”，受限于品類擴張，多以商超、品牌商家為主，增速有放緩趨勢。
今年9月，抖音才剛剛開始正式布局即時零售，成色如何還需等待時間檢驗。
抖音顯而易見的問題是，沒有自己的配送體系，無法完成從銷售到配送的完整閉環，如果真的下定決心，抖音需要搭建自己的配送平臺來維持履約的穩定性。
除了已經入局的玩家，無法滿足即時需求的天貓超市，也推出“1212半日達”作為對即時零售的防守。
三、彎腰撿鋼镚，即時零售不相信一夜暴富
說到底，即時零售的本質是零售，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚。
2013年以前，即時零售處于雛形階段，傳統零售擁抱互聯網意識覺醒，平臺溢出能力開始顯現，電子商務與實體商業開啟第一輪融合。
十年過去，即時零售才逐漸有了自己的聲量，擺脫不溫不火狀態。
即時零售業務的盈利難度遠高于餐飲外賣，無論是平臺模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團、京東、餓了么均未實現扭虧為盈。
拉長時間線來看，零售業的發展過程很殘酷，需要不斷降低利潤，通過讓利吸引消費者，只有消費者獲得體驗更好，平臺才能聚集更大體量的消費者。
零售公司通常秉持這樣的經營哲學：提升經營效率、降低企業經營成本，將節省下來的成本以“低價”讓利給消費者，把性價比做得越來越極致。沃爾瑪、711皆是如此。
甚至可以說，擁有超高粘性用戶，塑造完成自有品牌后，平臺才有資格對供應商達成超高議價協議。
以一瓶售價3元的可樂為例，成本大概分為：水加瓶子6毛錢，人工和儲藏2毛錢，運輸和營銷1塊5毛錢。
剩下7毛錢被品牌商、經銷商、零售商瓜分，其中，零售商能賺2毛錢，再扣除門店經營成本，一瓶凈賺5分錢。
回想線下購物經歷會發現，大型商超經常有打折、買一送一、量販裝等活動，夫妻店不搞活動，但會看情分幫顧客抹個零頭。
總體上，線下實體零售屬于薄利多銷，掙點小錢不容易。所以將零售生意搬到線上，苦日子并不會結束，即時零售同樣也得堅守長期主義，主打細水長流。
（圖片來源：交銀國際證券）
即時零售產業鏈由商品供給、商品成交和履約交付三個環節組成，鏈路復雜，規模化和標準化程度都有提升空間。
具體拆分下來，即時零售的市場參與者主要包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時零售平臺電商、提供物流服務的企業，以及下游的消費者。
這就意味著，即時零售平臺向上，需要對接大量的傳統實體零售商，牽扯大量精力；自己需要匹配成熟且穩定的數字化系統；對下需要大量穩定的騎手履約，成本壓力巨大。
光是中間環節，達達等平臺就耗費了五六年時間。
同時，相較于其他平臺，即時零售平臺早期爆發性較弱，因為有效供給不足制約了行業發展，供需匹配效率低下。
越是難做的苦生意，越需要精耕細作。
走過自由生長，迎來爆發式增長，即時零售進入提質階段，更多的品牌和商家通過電商形成線上線下雙輪驅動、精細化運營。
對于零售商和品牌商而言，需要遵循達爾文進化論的兩大原則：漸變和分化。
從漸變的進化原則來看，零售商首先要積極擁抱即時零售平臺，滿足消費者全方位、多層次的消費習慣，不被市場拋棄；已經入駐的零售商應該最大程度上架商品品類，進入全品類進化。
從分化的進化原則來看，零售商既需要有針對性地開發適應即時消費的自有品牌，通過差異化提升利潤，也需要開發新的業態，匹配即時零售模式。
對于即時零售平臺而言，搭建核心壁壘：倉揀配送系統，這是打贏牌局的關鍵。
俗話說，想要富，先修路。更快更好的零售履約是維護用戶粘性的利器，也可以更好地促成商家品牌與平臺的合作。
美團和餓了么有著天然的履約優勢，尤其是美團閃購還有收購數字化中臺系統“牽?；ā保痪〇|到家和達達快送聯手，在配送上實力較強，京東到家還在不斷優化自研的海博、達達優撿服務。
沒有自己的配送系統，在即時零售市場想要爭奪份額并不容易，想要通過第三方配送平臺加入即時零售戰場，首要解決的就是，應該如何優化商家和第三方騎手在配送環節存在的壁壘。
縱覽當前的即時零售市場，發展整體仍處于較低水平，且主要集中在一二線城市，存在一定的“數實融合”鴻溝，尚不能構建起商品流通信息流、商流、物流、資金流等全鏈路信息，盡管已經進入“即時+”時代，但整體運行效率不佳。
不過，換個角度看，無論是新玩家還是老玩家，都意味著還有不錯的機會，就像現在才上即時零售牌桌的抖音，并沒有被甩太遠。