文|小食代 潘嫻
“中國占我們全球業務的10%，并且正持續增長。”星巴克首席執行官納思瀚（Laxman Narasimhan）說。
在迎來正式上任后的首個完整財年之際（注：星巴克財年通常自10月起），納思瀚在美國一檔播客節目上最新談到了自己的“成績單“。從約半年前接棒CEO至今，他已經兩度訪華。在最新的訪談中，作為全球最大咖啡連鎖同時也是一家知名美國企業的掌門人，納思瀚也被問及如何看待中國市場。
星巴克首席執行官納思瀚（Laxman Narasimhan）
此外，已經獨自掌舵星巴克的納思瀚也透露了下一步打法，包括利用數字化來更好推進“重塑計劃”。我們來一起聽聽。
搭起咖啡橋梁
目前，中國是星巴克第二大市場，也是其全球門店數量最多、發展最快的海外市場。根據該公司上月公布的數據，星巴克中國擁有6500多家門店，計劃2025年底達9000家。
“在中國，我們（現在）每9個小時就開一家新店。”納思瀚認為，星巴克中國增長動力不僅來自門店增加，也有賴于過去多年打下的品牌根基。
“我們在中國的業務名為‘星巴克’，是Starbucks的中文名。”在節目中，當被問及地緣關系緊張是否會影響生意時，字正腔圓說出品牌中文名的他講道，24年前，公司創始人霍華德來到中國并富有遠見地提出要在此建立精品咖啡產業。不同于許多聘用外國高管的跨國公司，星巴克中國是由一大批中國本土管理層和員工從頭開始建立。
“我們正在兩國人民之間架起一座咖啡橋梁。”他指出，目前，星巴克品牌受許多中國消費者喜愛，并有一批忠誠度極高的“擁躉”，后者的規模、消費頻率和購買產品數量都在上升。“我們得到了雙方的鼓勵，以確保我們能繼續維系著這座橋梁。但歸根結底，我們和許多消費品公司一樣。我們在為中國消費者提供品牌和服務。”
納思瀚表示，星巴克致力于在華長遠發展，以完全貼近中國消費者的方式來開展業務。“我們堅信中國業務具有長期潛力。”
一個例子是，近期投產的星巴克中國咖啡創新產業園便發揮著加快本土定制化創新、支撐業務不斷擴張的作用。小食代介紹過，該產業園總投資達15億元，是星巴克在美國本土以外最大的生產性戰略投資，也是星巴克在華打造咖啡生產和物流基地的最大投資。
“我在那親眼看到了一座了不起的工廠。這是（星巴克）最先進的工廠，拿到LEED綠色建筑認證以及各種您能想到的綠色認證。這也是一間整合了垂直產業鏈的工廠，我們現在有在云南種植咖啡，這家大型烘焙廠實際上是為星巴克中國烘焙咖啡，大大提高了我們提供新鮮優質咖啡的能力。”納思瀚說。
星巴克中國咖啡創新產業園
全渠道聯結
同樣被視為增長引擎的還有數字化。對星巴克來說，這不僅是公司新戰略“重塑計劃”的重點之一，也是履行全新企業使命的關鍵所在。
一直以來，通過咖啡創造人文聯結都屬于星巴克企業使命的核心，并基于此成功打造了供人們互相交流的“第三空間”概念。而隨著數字化時代到來，星巴克打算加快將聯結拓展至線上線下的全渠道場景。
“激發并孕育人文精神，每人，每杯，每個社區——這（個舊版本的企業使命）是在蘋果手機出現之前定的。擬定新使命時發生了兩件事，一是我們想把人文聯結放進來，二是賦予咖啡師信念感，因為他們的每一個舉動都有助于實現更高的目標。”納思瀚說，在全球各地數百位員工的密切配合下，星巴克制定了新使命，即“每一杯咖啡，每一次對話，每一個社區，激發人文聯結的無限可能”。
其中，“對話”是在新使命中首次被提及的元素。納思瀚認為，如今對話不僅是發生在實體門店，也以數字化的方式進行。
“社區（及其所代表的第三空間）顯然還是我們的一個重要立足點，但我們還要通過數字化與世界各地的社區相聯結。這就是我們如何在某種程度上讓使命與時俱進，并將（數字化）帶入其中。”納思瀚說，“我們將在很多方面做出努力，去重新想象聯結在全渠道世界中的意義，并將其付諸行動。”
事實上，自今年來，星巴克在中國便有不少通過數字化加碼全渠道聯結的大動作。
今年3月，星巴克中國聯手高德地圖推出“沿街取”，后者是星巴克在華首發的新服務形式。通過這項內嵌在高德地圖里的服務，消費者能獲得線上下單、線下由店員送餐到路邊的體驗，到達時只需開車窗拿咖啡，在“到店”、“到家”外新增了“在途”的消費場景。
隨后8月，這家咖啡連鎖巨頭宣布在深圳創立星巴克中國創新科技中心，用于提升自身技術能力及數據基礎建設，進一步驅動門店和多渠道的數字化進程，未來三年首筆投資約15億元。
從該中心工作重心來看，“聯結”也是被頻繁提及的關鍵詞，包括打磨門店和線上渠道的顧客體驗來加強人文聯結、簡化和自動化門店運營流程以便咖啡師更專注于和顧客聯結。
空降和沉浸
另一方面，翻查資料可以發現，納思瀚已經開始兌現公司給他的管理自由度。在上任后，他已經在總部層面任命了三位高級管理人員。
其中，4月，他任命Brad Lerman 為執行副總裁兼總法律顧問；以幫助在全球范圍內“保護和推廣”星巴克品牌；7月，任命Arthur Valdez為全球供應和客戶解決方案執行副總裁；9月，任命前麥當勞高管Jez Langhorn為人力資源方面的高級副總裁。同樣也在9月，星巴克中國接班人計劃宣告邁出重要一步，劉文娟被任命為中國市場聯席首席執行官。
不過，在連串高層人事任命背后，作為星巴克空降CEO的納思瀚在訪談中說得更多的是一個特殊過渡經歷：不同于許多新帥先去走訪市場、與員工和客戶開會，他的接班是從一段為期6個月的“沉浸式學習”開始，尤其是學會當咖啡師。
“由于品牌（體驗）是通過我們的伙伴（注：星巴克稱員工為伙伴）提供的，因此感受品牌的最佳方式就是和伙伴在一起。”納思瀚透露，當星巴克創始人霍華德·舒爾茨、星巴克董事會主席Mellody Hobson與其談論加入星巴克時，第四項議程就是讓他真正沉浸在業務中，了解公司文化，從員工的視角出發理解星巴克。
“我在美國各地的門店工作過，也在歐洲、墨西哥、中國和日本的門店工作過。這讓我真正了解了作為公司伙伴的意義。”納思瀚說。
在他看來，盡管自己之前是星巴克“局外人”，但其實已為勝任這份工作接受了30年培訓。
“我是以印度移民的身份來到這個國家的，當時只帶了兩個手提箱和7700美元。”納思瀚說，在這段旅程開啟后，他曾于美國賓夕法尼亞大學攻讀勞德學院碩士和沃頓商學院MBA，畢業后到過許多地方工作，結婚30年已搬家20多次。
談到過去經歷對自身領導力的影響時，納思瀚指出，他首先學會了要永遠保持好奇心去學習，但也要懂得舍棄，“我認為我學得越多，意識到的越多，能記住的就越少。所以大量學習真的很重要，但也要學會如何忘記。這實際上意味著很多思考，我們要放棄什么和保留什么”。
此外，擴大和維持人際關系、在不同環境工作和生活造就的學習分析能力、保持堅韌和毅力、主動追求新事物也被其視為自身領導力的一塊塊“拼圖”。
“每五到七年，我都會做一些不一樣的事情。我雖然曾在麥肯錫工作了19年，但從事過三個不同的崗位。所以對我來說，追求和學習新事物是非常大的能量來源。”納思瀚說。