文|創業最前線 王卓然 閱夜
編輯 | 閃電
美編 | 倩倩
審核 | 頌文
上世紀90年代，企業服務興起于美國，誕生了如Salesforce、Workday 等市值超百億美金的巨頭。2015年伊始，中國開始涌現企業SaaS服務商，掀起了國內企業服務浪潮，讓該領域一躍成為市場和資本關注的焦點。
隨著大數據、人工智能等新技術的不斷發展，千行百業數字化需求與日俱增，國內企業服務市場不斷呈現出新的面貌。短短8年間，中國企業服務市場孕育出眾多有創新精神的成功企業及上市公司，行業也在經歷了萌芽、成長、蛻變時期后，逐漸步入了發展的黃金期。
在這一時期，企業開始對數字化升級提出了越來越專業化、精細化、定制化的要求；同時，隨著市場體量加大，各賽道也呈現出機遇與挑戰并存的壓力。讓無論是深耕多年的行業先行者，還是大膽闖入的競爭者，都開始意識到：擁有被市場認可的產品與服務，只是to B市場生存的前提；構建可持續規模化獲客的盈利能力，才是長期發展的底層邏輯，更是企業能否成為行業領軍者的重要分水嶺。
成立于2017年的百家云，就是一家為企業解決視頻技術應用領域各類痛點的to B視頻云技術服務商，為多領域客戶提供企業直播、云點播、企培系統、視頻AI、教育直播、雙師課堂、網校系統等產品。
追本溯源，百家云成長的歷史中也有著一筆“教育信息化”之夢。百家云總裁馬義當初從清華大學碩士畢業后曾當了一年老師，2004年，他加入搜狐視頻，一直做到搜狐視頻的CTO、56網總經理。2018年，馬義與曾在搜狐共事過的李鋼江交流，得知其創立了一家在線教育公司，正在尋找合伙人。這讓他回憶起早年當老師的經歷，“將互聯網技術應用在教育上，促進教育行業的信息化發展，很有意義”。于是，馬義離開搜狐，以聯合創始人兼總裁的身份加入百家云。
而今，隨著音視頻需求不斷蓬勃發展，SaaS服務商的客戶范疇卻已不局限于教育領域。面對廣闊且充滿挑戰的市場，to B企業該如何選擇自己的客戶？如何平衡客戶定制SaaS需求中高昂成本與低毛利之間的關系？在降本增效大環境下，又如何避免自己成為客戶削減預算的目標？近日，「創業最前線」專訪了百家云總裁馬義，就相關話題進行了深入探討。
1、做客戶，選擇比努力更重要
「創業最前線」：您曾擔任過一年中學數學老師，這一段從業經歷，對您后來加入企業產生了怎樣的影響？
馬義：教師的任職經歷對直接采用商業模式或企業模式這些，可能沒有太大影響。不過，我認為有這樣的從業經歷，對于經營團隊的看法會有所不同。初中老師接觸的人都比較有活力，而在創業公司中，團隊在摸索創業的過程中也會不斷犯錯。一些公司或團隊很難去容忍這個問題，但我們公司在管理方面會給大家空間，讓大家從錯誤中找到一些道理。有些時候犯錯誤可能是好事，尤其是在小問題上犯錯，從而及時調整步伐，才能避免未來在大問題上犯錯。
「創業最前線」：您之前曾提到“只有客戶成功，百家云才算成功”；但不適合的客戶，即使滿足他的需求，也并不能保證他們的成功。那么，百家云是如何選擇客戶的？
馬義：在我看來，主要有兩點。第一點，我們在選擇客戶時，通常會關注腰部以上的一些中大型客戶，通過最初的產品陪伴客戶成長。在行業里，無論是領頭羊還是眾創，肯定都有一些自己的特點。因此，我認為百家云首先要幫助客戶實現他在行業中的目標，即在交易架構中為客戶提供價值，幫助客戶獲利，以此為導向開展產品層面的工作。
第二點，我們應該將產品賣給識貨的客戶，而不是選擇認為你的產品與別人一樣，或者拼命砍價的客戶。不斷壓榨價值的客戶，實際上對你的產品和服務是不認可和接受的。當客戶不認可你的產品和價值，你說再多往往也沒有用。
「創業最前線」：您之前提到過小客戶的利潤更高，但許多to B企業通常認為小客戶在穩定性與續費方面不如大客戶；但大客戶雖然續費能力強、有標桿效應，通常利潤并不高。您對此持有怎樣的看法？
馬義：這涉及到兩個概念，第一個叫作利潤率。大客戶確實往往利潤率并不高，因為他們有很多選擇，也有比較強的議價權。但大客戶確實存在兩方面的價值，其一是廣告作用，就是作為一個標桿客戶的背書作用，其二，雖然大客戶的利潤率相對低，但是引入第二個概念“絕對值”來看，大客戶因為需求量更大，絕對值是比較高的，這是行業的一個普遍認知。
但小客戶是正好相反的，它的毛利潤可能較高，但絕對值較低。同時，由于小客戶自身處于發展初期，涉及到一個存活與續簽的問題，長期合作的穩定性相對較低。
基于這兩個概念的認知，我重點分析的是兩種客戶類型，在投入成本之后所獲取的毛利潤的差異，沒有將其它市場因素納入其中。
「創業最前線」：許多客戶有定制化服務的需求，但這對于合作的廠商來說，往往由此產生的成本比較高。您認為to B企業應該怎樣平衡定制SaaS的高昂服務成本與低毛利之間的關系？
馬義：要解決這個問題的核心，還是to B企業需要把賬算的更細一點，當然，對企業的老板來說，把賬算細也是一種很重要的能力。
如果計算單個客戶的成本，肯定有大量客戶接了是不賺錢的，所以一些公司通常不會將很多平臺成本拆分到客戶身上，這樣就會導致看起來客戶的毛利率很高，可實際上平臺整體的三費也會相對較高。毛利率高，三費高，整個公司的利潤就被攤掉了，且to B企業的市場規模又無法擴展的特別快，這樣就會運營的比較艱難。
但是，實際上客戶做選擇的因素很多，往往不是產品做好就行，還有服務。所以，當客戶在做決定時需求有所調整，認為“我使用的不僅是你的產品，還需要包含你的服務”，廠商就必須將服務成本攤到客戶的毛利潤里面去才可以。如果賬沒有算到這么細，看起來遍地是客戶，但是做一個賠一個。
總體而言，企業需要運用科學的財務數據分析來選擇客戶，如果算完賬一個客戶注定是要虧損的，那還不如放棄掉，因為“劣質客戶”多了，企業運營不下去自己就會死掉。最關鍵的平衡“法門”就是，不是每一個客戶的機會都是要把握的。
「創業最前線」：to B的私有化部署，已經成為一個大趨勢。我們想請您談談關于私有化部署的看法，另外私有化部署會不會大幅度提高to B企業的服務成本？
馬義：私有化部署確實是to B行業發展的一個階段，美國也是用了二三十年才走過這個階段，我認為中國現在還不太可能。在這個市場階段，你只能決定自己的看法，但無法改變大家的認知，改變認知一定需要時間。
同時，我們不可否認，很多企業確實有一些私有化部署的需求，做私有化部署肯定會提高整體的運營成本。這就分為兩種情況，第一種是客戶自己有能力去做運維，廠商只需要提供基礎的咨詢就可以了，第二種就是廠商需要去做升級迭代，以及整體的運維服務，這樣成本就比較高。如果遇到這種客戶，廠商就要要求更高的費用，因為我們的服務成本很高，客戶的確也獲得了專屬云、專屬升級、專屬維穩等服務。
2、理性看待共創與競合
「創業最前線」：to B服務是否能像to C服務一樣，通過自己的大腦提前性思考，從而在客戶認知到自身需求前，主動為他們提供產品或服務？
馬義：從產品角度來看，to B和to C是相同的道理，只是會有不同的客戶類型。有時候自己開發一個產品做八九十分，可能是閉門造車。所以，在制作B端產品時，我們會了解客戶有什么需求，一起探討用什么方式解決問題，更多地與大客戶一起共創，并在與這些客戶共創的過程中，探討針對他的行業如何降本增效，如何讓運營流程更順暢等問題，這樣我們的產品也會更有生命力。
接下來發揮服務B端的優勢，將對這個行業的經驗復制給其他中小客戶，而不是陪著中小客戶去創新，因為從我們已有的經驗來采用，這樣可以避免很多無效的試錯，對企業方來說效率也會更高。
「創業最前線」：這是一個“先有雞還是后有蛋”的問題。當你們還沒有一個標桿案例，為什么大客戶愿意一起共創？
馬義：假定B端產品都是由CEO和CTO決定，他們會有很多不同風格的人，很多CTO是對企業技術與組織的變革非常積極的，當他看到一個新的技術或產品出現，他希望到市場上去尋找到最佳解決辦法。
特別是越大的公司，越有預算、有創造熱情，愿意用一個新的方法，來顛覆現有的解決問題的方式，尤其是當他們看到第三方團隊有足夠強大的能力和意愿一起共創時。
我記得我讀過一本書叫《跨越鴻溝》，其中講到一個道理，就是為什么有很多產品在初創階段有很多狂熱用戶，但發展到一定階段，公司就會面臨很多困難。一般來說，就是因為公司的團隊沒有轉變，因為產品在不同階段會有不同的側重點。尤其是隨著不斷地發展，產品已不再僅是滿足最初那一批狂熱的技術粉絲就足夠的，它在這個階段一定是需要創新的。
「創業最前線」：通常to B市場的認知是，大廠做基礎設施，廠商做“最后一公里應用”。您認為未來SaaS企業會與大廠各占一部分市場份額，還是因為大廠入局，會存在直接競爭關系？
馬義：第一，SaaS廠商和大廠肯定是競合關系；第二，大廠確實會做一些產品，但很少有能做得特別好的。主要有兩個原因，大廠內部很多人員在資本情況不好時會找事干，所以很多創新項目不是自上而下的，而是自下而上的，可以理解為“在大廠中找工作”，不然到年底怎么匯報、升職加薪呢？但是一個這樣的團隊，人員成本那么高，怎么可能目標只是幫客戶節省幾百塊錢、幾千塊錢，所以這就決定了他們這個事情往往干不好，干著干著就會被拋棄掉。
所以，產品技術實際上還是會持續貶值，隨著時間推移，有很多產品都會沉淀到底層平臺上來；而對于創業公司來講，它的機會永遠在客戶層，圍繞客戶需求做事，我覺得這是大家處理好關系的一個界限。
「創業最前線」：請談談您對與大廠集成和異業合作兩種方式的看法？
馬義：無論是異業合作還是加入大廠的生態，我們都并不排斥，但也不會完全寄希望于此。我一直認為對于一個to B技術服務企業，產品做好只是第一步，如果他有一個好的銷售團隊，往往比做產品還重要。行業中有兩類公司是值錢的，一類是他們的產品做得特別棒，他只需要每天等廠商進行咨詢，另一類是它的銷售渠道建設得很好，這類公司也是有價值的。
因此，對于to B技術服務企業來說，如果僅僅做好產品，而沒有自己的銷售能力，那將會是很困難的。因為，完全依靠大廠的平臺生態是不可能的，異業合作、交叉銷售、加入平臺，只能是階段性的幫助。
3、不確定時代中，保持戰略定力
「創業最前線」：隨著百家云與客戶合作的加深，所提供的產品或服務在客戶采購中占比不斷增加，是否會被客戶關注到合作規模較大，因此成為客戶削減預算的重點？
馬義：首先，我認為音視頻SaaS是剛需，它并不是包含幾個接口包裝形成的SaaS服務。例如，我們最初服務的是在線教學企業，如果他不進行音視頻線上交付，他就沒有在線教育服務；其次，直播產品占客戶整體營收的比例很低，基本上在2-5%之間，特別是在線教育市場和資本市場都火熱的時候，大家不會太在乎這一部分的成本。
最重要的是，我們制作交叉產品時會始終圍繞音視頻相關產品及其周邊，本質上還是貼著剛需進行的。為客戶提供的新產品也是完全不同的功能，所以對客戶來說，雖然隨著時間推移使用我們較多產品會爭取一些優惠價格，但我們并不排斥客戶為了更好地經營效果，去優化自己的工作。
「創業最前線」：在企業降本增效的大環境下，很多公司會降低數字化的投入，導致很多SaaS企業生存環境比較艱難。百家云今年的經營情況如何？
馬義：音視頻是一種在線教育交付，無論是教育機構在線教育，還是公司內部的培訓，對外產品發布會和加盟商培訓等，都是關于教育服務的交付。如果企業不采用音視頻這種交付形式，在線下租教室、酒店，實際上成本更高。特別是一些做線下教育或培訓，他們一般租用場地的費用要在25-30%，做線上交付成本占2％-5％，對客戶來說就還好。
另外，在經濟狀況不佳的情況下，很多客戶砍預算并不是先砍掉要花出去的錢，而是會觀察人員成本，縮減人員成本遠比支付數字化的服務費要多得多。在人員減少的情況下，公司更需要采用一站式的服務，讓外包的服務商提供響應。所以，企業的降本增效對技術服務企業實際上是一件好事。
「創業最前線」：百家云之前主要是做教育客戶的，現在還服務哪些行業客戶？以及在跨行業的時候有沒有遇到什么困難？
馬義：做教育行業時，一開始我們是通過大班課的音視頻產品做到行業領先，后面隨著疫情影響許多線下小班課存在線上交付的難點，我們也推出了針對小班課的產品；而且從受眾群上，我們也會針對孩子、成人等不同的特征做非常多的產品細節差異化設計等。雖然行業是非常多門類、多需求的狀況，但我們一直都會在產品與服務上去滿足客戶需求。
教育行業的變化對我們營收影響占比不到10%，因為百家云自2018年就開始做多元化經營。一方面原因是認識到企業服務領域的本質還是加大銷售，不做更多元的產品是不可能的。像C端，可以只有一款產品，只做一件事，這件事做通了，干到幾千萬用戶，這事就成了；但是對B端來說，必須要通過更多方式加大銷售。另一方面，從我們團隊的能力來講，我們也想做更多的事，因為這個行業不存在“一招鮮吃遍天”。
【編者按】
隨著AIGC的爆發，大模型也開始成為to B企業的“競爭稻草”，怎樣理解這個技術機會？它與企業服務行業的融合點在哪？這些都逐漸開始成為了to B行業新的話題。
在馬義看來，大模型的出現，在應用層最大的兩個方向是產品創新與交互效率的極大提升。“等于從前我們把想做的事情輸入給鍵盤和鼠標，現在有了大模型之后，AI能夠理解人類的需求了，所以我們的交互方式產生了革命性地變化。今后，將會有大量的場景變成純語言的交互，企業服務也必然是其中的一個場景。”
于是，始終將“構建服務客戶能力”為生存本質的百家云，也未雨綢繆地、早在2019年就開始了AI技術團隊的搭建與相關技術的儲備。近期，百家云推出旗下首款AIGC大模型應用“市場易”，立足于為市場營銷人員提供全方位的信息整合與發布服務；在to B音視頻服務的基礎盤上，再延伸出了一枝新葉，充分展現了企業旺盛的生長力。
正如采訪中馬義所說，上市對一個企業來說只是一個起點，to B的市場擴張從來不是飛速的，要始終保持戰略定力，耐心做好自己的客戶與服務。