文｜礪石商業評論 王劍

世界500強企業中，有一家企業十分特殊，早年靠生產黑火藥起家，歷經兩百多年的發展后，不僅成為全球化工、醫藥等領域的佼佼者，同時也是安全生產管理領域的全球工業典范，這便是美國杜邦（DuPont）公司。

最重要的是，杜邦公司還是一家延續百年的家族企業，背后的杜邦家族是美國歷史最悠久，也是財富實力最雄厚的家族之一。

美國杜邦，如何將一個家族企業延續至今？又為何被視為安全管理的全球標桿，能將其作為一門獨家生意擴展到化工、塑料、染料等行業？

其中的奧秘或許來自這個家族企業無數的經驗和教訓總結。

1、杜邦家族的歷史

杜邦家族其實是從法國移民到美國，而且早在兩百多年前的歐洲就已經赫赫有名。

而這個家族的故事要從第一代說起。

出身于鐘表世家的皮埃爾·杜邦雖然繼承了家族手藝，但對經濟和政治活動有著濃厚的興趣，而且頗有建樹。

他撰寫的一系列國民經濟研究文章，曾得到伏爾泰和杜爾哥等人的關注；他的重農主義著作也深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。

美國獨立戰爭末期，皮埃爾·杜邦作為法國代表團成員參與調解美英沖突時，結識了后來成為美國總統的杰斐遜、富蘭克林等美國早期政治領袖，從此與美國結下不解之緣。

巴黎和約簽訂后，皮埃爾·杜邦因調停有功被路易十六冊封為貴族，家族在法國顯赫一時。

可惜，不久后爆發了法國大革命，身為貴族的皮埃爾·杜邦淪為階下囚。雖然他后來趁亂越獄，并等到拿破侖上臺，卻依然被新政權不容。

1799年，杜邦家族被法國驅逐出境，被迫流亡到了美國特拉華州。

幸好皮埃爾·杜邦由于之前的調停在美國聲譽不錯，這才讓整個家族在這片新大陸站穩腳跟，開始新的生活。

可惜皮埃爾·杜邦一生所學在美國并無用武之地，反而是靠他小兒子學到的本事，才讓家族不致于泯滅在歷史中。

皮埃爾·杜邦有兩個兒子，大兒子維克托·杜邦和小兒子伊雷內·杜邦。老大是個花花公子，喜歡交際；小兒子伊雷內曾師從法國近代化學之父拉瓦錫，有一手專業的火藥制造技術。

1802年，皮埃爾·杜邦在特拉華州的白蘭地酒河邊買了一塊地，父子倆瞅準亂世時機，建造了一家火藥廠，成為后來杜邦公司的前身。

杜邦公司成立初期沒錢買設備，便對外發行了18股的原始股，按每股2000美元籌集到3.6萬美元。

在此期間，皮埃爾·杜邦也沒閑著，他建議美國總統杰斐遜乘法國內亂之機，趕緊買下法國在美州的殖民地路易斯安那。

要知道，法國手上的路易斯安那這塊土地，大約是現在美國國土面積的1/5，土地肥沃，自然資源眾多。

杰斐遜很贊賞這一提議，任命皮埃爾·杜邦為談判代表與法國交涉。1803年，法國同意以每畝四美分的價格賣給美國，總成交價為1500萬美元。自此，新生的美國擁有了14個州，面積200多萬平方公里，國土面積比之前擴大了一倍。

勞苦功高的杜邦也贏得了美國政府的信任，憑借強大的人脈和社會關系，杜邦的火藥生意根本不用愁。

1804年5月1日，杜邦正式開始生產并銷售火藥。次年，第一批火藥出口到西班牙。到1811年，杜邦公司的火藥年產量達20.4056萬磅，銷售額達12.2006萬美元，幾乎壟斷整個美國的火藥市場。

此時，皮埃爾·杜邦早已去世，他的小兒子伊雷內繼承家族事業，并繼續發揚光大。

1834年，伊雷內也去世了，生意由長子艾爾弗雷德繼承。由于杜邦整個家族并無企業管理觀念，不僅生活賬目和公司賬目不分，還經常因操作不當導致各種事故，市場上也出現了多家競爭公司，使得公司經營岌岌可危。

2、初具規模的家族企業

杜邦家族意識到問題后，將企業領導權轉給艾爾弗雷德的兄弟亨利，希望他能讓這個家族企業真正走上正軌。

亨利在家族內部被稱為“將軍”，因為他畢業于西點軍校，日常管理上事無巨細。但他并不懂化學，也不精通火藥，全部技術則由他信賴的侄子拉摩特操持。

叔侄倆內外分工有序，內部實行嚴格的軍事化管理，外面則通過行業協會和并購的方式，使得杜邦逐漸有了現代企業的雛形，羽翼日益豐滿。

盡管皮埃爾·杜邦父子創立火藥廠時，就有意將廠房安置在遠離生活區域的河邊，同時也設計了一定的安全操作規范，但意外依舊無法避免。

公司創立后的百年間，各類重大傷亡事故接二連三，甚至還奪去了杜邦家族多位成員的生命。

1815年，杜邦工廠發生爆炸，9名工人遇難，損失兩萬美元，這是杜邦公司首次人身傷亡事故。

三年后，杜邦再次爆發更為慘烈的爆炸事故，當場奪去了40名工人的生命，這幾乎是全部工人一半的數量，連伊雷內的妻子也身負重傷，杜邦為此差點破產。

雖然杜邦自此更加小心，卻還是未能避免意外的連續發生。

1847年，杜邦火藥廠的一個車間爆炸，炸毀一座廠房，18名工人當場斃命；1854年，三輛運送火藥的馬車在市區爆炸，當場炸死1名馬車夫、2名市民；1884年，工廠研發新品時發生爆炸，廠房倒塌，廠長和多名技術專家喪生。

每發生一次事故，杜邦不僅要賠一大筆錢，還對聲譽有著極大影響，血的教訓也令杜邦家族身心俱疲。雖然加倍小心，但始終找不到萬無一失的安全管理辦法。

這是因為杜邦家族生產的是傳統黑火藥，由硫磺、亞硝酸鹽和木炭配比而成。雖然黑火藥很多時候需要點燃才會爆炸，但也會受溫度、碰撞等環境因素影響，屢屢發生意外。

在此期間，杜邦也曾聽聞歐洲有人發明了以硝酸甘油為主的烈性炸藥，甚至也有意前去學習。

但1864年一場發生在瑞典斯德哥爾摩的工廠爆炸，當場炸死5人，使得他們立即打消“取經”的念頭。

那家工廠的老板是諾貝爾，只是他當時外出僥幸逃過一劫，可他的弟弟艾彌爾不幸遇難。

值得一提的是，從創業開始，杜邦就建立了相對嚴格的管理規范和頗有人情味的撫恤制度。

杜邦規定，所有生產必須由生產管理層直接負責，從總經理到廠長，再到部門組長對安全負責；企業從員工工資中拿出一部分設立公積金，以防發生事故后，企業和員工經濟遭受重創；同時，所有事故中遇難或受傷的家庭成員，全部由企業負責贍養，兒童撫養到直至有工作能力為止。

可以說，憑借這些并不算完善，但在當時已經算超前的企業管理制度，杜邦才能一次次從危機中走出，繼續經營。

雖然杜邦家族一直對火藥生產提心吊膽，曾考慮過轉行，但美國正在開發西部，市場的巨大需求和豐厚利潤讓整個家族只能打起精神，繼續從事老本行。

1889年，亨利突然去世，杜邦家族出現過一段時期的內訌，最后由亨利的侄子尤金·杜邦掌控了大權。

彼時，杜邦通過策劃成立的“美國火藥同業公會”，幾乎把控了整個美國火藥銷售市場，成為繼洛克菲勒帝國之后美國的第二家“托拉斯”公司。

3、杜邦靠戰爭而發家

就在尤金·杜邦信心十足準備帶領企業走向全世界時，公司所在的特拉華州法律不允許出現這種帶有壟斷性質的大型公司，要求解散。杜邦不服，彼此開始了長期的博弈，導致銷售一度下滑嚴重。

1902年，尤金·杜邦離世，杜邦公司內外交困，一時間混亂不堪，董事會成員成天嚷著要把公司出售給最大的競爭對手拉夫林·蘭德公司。

更嚴重的是，由于諾貝爾當時不僅研發出比黑火藥更安全、威力更大的“硝酸甘油炸藥”，還利用膠狀物質的火棉膠，發明出威力更強，性質更穩定的“葛里炸藥”，直接對傳統黑火藥市場產生了巨大沖擊。

危急時刻，伊雷內的曾孫艾爾弗雷德挺身而出。他說服兩個堂兄弟科爾曼和皮埃爾共同出資，從董事會手里買回自己祖輩創立的企業，制定了更符合現代企業管理制度的新杜邦公司。

三兄弟充分意識到單人決策管理的弊病和局限，決定實行集團式經營管理模式。其中，有著豐富管理經驗的科爾曼成為了董事長，性格謹慎的皮埃爾掌管財務，富有激情和創意的艾爾弗雷德主管生產，這便是日后人們津津樂道的杜邦中興“三巨頭”。

在此期間，杜邦首先摒棄以往陳舊的作坊模式，創立了專業的實驗室，成為美國首家集火藥與化工研發為一體的工業實驗室。

兄弟三人還敏銳地捕捉到現代工業的氣息，果斷在火藥廠邊建立了主營化學纖維素等化工加工廠，為企業轉型提供了必要的科技保障。

經過一系列的改革，杜邦不僅業務拓展到多個領域，工藝變得更加科學、先進，員工也統統換成了精通專業、經驗豐富的年輕人。這一系列的舉措成功幫助杜邦公司實現從家族企業管理到職業經理人管理模式的蛻變。

三兄弟接手杜邦公司時，企業已經不知不覺走過半個世紀。雖然也因彼此間的分歧，造成企業經營受挫，但不可否認的是，他們富有遠見的管理和經營能力為杜邦在新世紀的激烈競爭中奠定了雄厚基礎。

1904年，杜邦已經開始轉型生產清漆和其他非炸藥類產品，本想繼續拓展新業務，卻被戰爭再次拖回老本行。

1914年，第一次世界大戰爆發，這也是人類戰爭真正進入到“熱兵器”時代，對火藥的需求猛漲。

開戰不久，訂單雪片般發到杜邦，協約國向杜邦訂了2163萬磅炸藥，遠超其生產能力。在英國政府資助下，杜邦接連開辦了5家炸藥廠，聘請了3萬多名員工，日夜不停生產彈藥。

杜邦也在此時發揮出重要的政治作用，聯合摩根財團等幾十家企業組成“國家安全同盟”，鼓動美國參戰。

到1917年美國正式參戰時，杜邦的炸藥產量已是1914年的54倍。當時協約國的彈藥，超過40%使用了杜邦生產的炸藥和發射火藥。以至于有人戲稱：沒有杜邦，協約國根本打不起戰爭。

戰爭結束后，杜邦直接獲利達2.57億美元，幾乎相當于公司創立以來的全部利潤。

更重要的是，杜邦還從戰爭中找到了新的營收渠道。由于戰爭阻斷了美國進口歐洲的燃料和化工品，使得婦女的衣服甚至軍人的服飾都染得不倫不類。

杜邦從中嗅到了金錢的味道，立即對原有的化工廠進行升級改良，開創了全新的化工生產線，既能生產染料，還能生產油漆、人工橡膠、涂料以及人造纖維、塑膠等化工產品。

杜邦不斷推出的新產品系列，填補了美國由于戰爭導致原有化工企業退出和短缺所造成的市場不足。

戰爭不僅讓杜邦大發橫財，更促使其不斷改進工藝，研發新品，從而帶動整個企業化工體系的建立，賺到更多的錢。

杜邦也醒悟過來，戰爭原來是可以帶來“生產力”的。

4、杜邦與美國經濟深度捆綁

1935年，杜邦發明了全新的合成纖維——尼龍。

尼龍的出現不僅開創了紡織品的新紀元，而且成為了高分子化學的一座里程碑。不過，這個改變全球的化工發展格局卻因為一雙襪子才被世人知曉。

雖然尼龍纖維比傳統棉紡織品既輕薄又有韌性，但市場認知度不高。

1938年，杜邦因為一次偶然的發明，將尼龍制成絲襪，并讓公司內的女秘書們試穿，得到一致好評。

一年后，杜邦尼龍襪在當年紐約世博會首次亮相，公司宣稱這是一款“由碳、水和空氣制成的襪子”，不僅透氣，看上去也更誘人。

要知道，之前的女性長襪通常是由絲麻、棉麻或是真絲制成，不僅價格昂貴，而且在夏天穿戴時實在酷熱難耐。

隨著廣告宣傳，尼龍襪正式投放市場后，當即遭到女性瘋搶，首批400萬雙不到一周便銷售一空；當年便有超過6400萬尼龍襪被賣出。

幾乎每家售賣尼龍襪的商店門口都擠滿了焦急的婦女，眼看襪子即將售罄，急切的她們甚至高喊著沖進商店，生生擠爆了櫥窗。

也是因為尼龍絲襪的出現，人們開始重新定義女性的性感，美腿搭配絲襪成為時尚界樸素又經典的搭配。

戰爭期間，由于尼龍材料被軍方采用，導致市場上的尼龍絲襪斷貨。愛美的美國婦女甚至不惜用顏料在腿上畫上仿尼龍材質的“襪子”……

杜邦家族此時可顧不上生產襪子，他們有了一項更為艱巨的任務。

1939年，隨著德國侵略波蘭，第二次世界大戰爆發。

隨即，代表杜邦家族的小皮埃爾·杜邦與美國政府簽署了一項秘密協議：參與研發原子彈。

而在整個合同中，美國政府和杜邦規定：除成本外，杜邦的利潤為1美元。

杜邦家族此舉既是為了洗刷一直被人詬病的“發戰爭財”的指責，同時也是清楚核計劃背后蘊藏的巨大科技潛能，而這些都將在未來為杜邦賺取更多的錢。

當然，還有更為明顯的理由：杜邦家族都是猶太人。

為了保密，杜邦公司不計代價將6萬名員工由東至西搬遷了4345公里，全身心投入到這個項目中。

美國政府也沒有虧待杜邦，德國戰敗后，境內幾乎所有化工技術和人才都被美國轉交給了杜邦；美國還直接沒收了德國在美所有技術專利，直接送給了杜邦。

戰后，杜邦公司收購了雷博諾化學公司和東方火藥公司，使得自身在全美黑火藥市場上擁有75%的占有率，以及全部的黃火藥市場，成為美國最大的火藥供應商。

由于杜邦公司在戰時極為龐大，旗下企業雇員眾多，因此在政壇收獲諸多盟友。

比如時任國務卿艾奇遜原本是杜邦家族的法律顧問；時任司法部部長克拉克，是杜邦的密友；就連時任中央情報局局長達列曾是杜邦旗下水果公司的董事長，可謂權勢滔天。

這些政治資源無疑對杜邦公司發展有著不小的助力，杜邦也的確實力非凡，在化工領域，以一己之力不斷書寫著人類的化工產品歷史。

從20世紀初的氯丁橡膠、尼龍，到二戰的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產品的開發，杜邦公司始終引領行業的發展方向。

冷戰時期，相對和平的環境加速了杜邦在化工領域的研發和突破，相繼發明了杜邦特富龍、丙烯酸類樹脂杜邦Lucite等創新材料，不斷突破著新材料的邊界。

就連當年在月球上宇航員那套25層夾層制成的太空服，其中23層是杜邦材料。

這些豐富的材料科學成就如今都成為了杜邦大家庭中的一份子，為公司發展拓展了更多可能性。

同時，杜邦公司與美國經濟也是深度捆綁，正如杜邦家族所說“美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦”。

縱觀杜邦公司的發展歷史，也確實如此。

正因為企業發展完全依附于美國，杜邦公司也在戰后美國主導的國際秩序，實現了國際化的目標。

5、杜邦的十大安全管理理念

戰后的數十年內，杜邦集團從化工走向了更加廣闊的發展領域，在醫藥生物、農業的戰略積極拓展。

1958年，杜邦國際部成立，公司開始進行大規模海外投資，企業橫跨全球多個國家。

1981年，杜邦集團收購了大陸石油公司，創造了當時美國收購歷史紀錄，使公司的資產和收入增加了一倍。

1990年，杜邦集團同美國默克成立醫藥合資企業，又涉足到醫療行業；1997年，杜邦集團收購了世界最大的種子生產公司先鋒種子國際公司的部分股份，將觸角又伸到農業領域；1998年，杜邦集團收購了美國默克制藥公司在合資企業中的股份，并首次推出了每天只需服用一次的治療艾滋病的新藥薩斯蒂瓦。

2015年，陶氏化學和杜邦集團宣布合并，新公司成為全球僅次于巴斯夫的第二大化工企業，使得杜邦真正成為了舉世矚目的綜合性國際大企業。

如今，杜邦集團作為一個復合型企業大集團，枝繁葉茂，涉及化工、軍事、鐵路、石油、飛機制造到銀行、保險、食品、電腦、電視等領域，行業也幾乎滲透到全球每個角落。

杜邦家族百年的企業發展更堪稱美國資本主義經濟發展史的縮影。

不過，杜邦作為企業，最值得關注的還是自身建立的安全管理制度。

隨著新產業越來越多，也越來越復雜，杜邦在上世紀40年代就提出“所有的事故都可以防止的”理念。

沒辦法，化工其實和火藥一樣，也是高危行業，甚至危害性還要超過火藥爆炸。

杜邦集團內部一直將安全作為重要管理制度，明確只有安全生產，才能降低員工的意外發生，直接將生產風險降低到最低限度。

在一整套杜邦的安全體系中，最后被總結為十大安全基本理念：

(1)所有的安全事故都是可以預防的，全員必須深刻認識，堅定信念；

(2)各級管理層對各自的安全直接負責，建立從總經理到班組長，層層負責制度；每級均負責，才有整體和全面的負責；

(3)盡一切所能控制安全隱患，所有隱患必須要有應對辦法，要有投入，有控制；

(4)安全是員工被雇傭的首要條件，員工進入公司第一天就要建立安全意識，清楚自己的權利和安全義務；

(5)員工必須接受嚴格的安全培訓，對所有操作進行安全培訓。安全部門與生產部門密切合作，及時了解情況；

(6)各級主管必須時常進行安全檢查，以收集數據、了解信息、發現問題、解決問題為目的；

(7)發現安全隱患必須及時糾正，對隱患整理、分類；清楚由哪些、哪個部門負責，以及解決所需時間、不解決的風險，還有哪些需要立即解決、哪些需要投入等等；

(8)員工下班后的安全與上班時的安全同樣重要，需要不斷強化；

(9)良好的安全是一項精明的生意，同時更能實現目標和效益；

(10)沒有員工的參與，實現安全是空想，安全不能落到實處。

從時間上來說，杜邦的安全意識幾乎比全世界多數公司早了至少30年。

最重要的是，杜邦將所有操作流程、技術規范，可能發生的風險和應對辦法，以及完整的工人培訓考核分別制定了詳細的工作手冊；任何員工從入職第一天就清楚自己的職責，也知道該如何遵守制度和避免風險。

用一句話總結就是：杜邦公司借助百年經驗，以制度化的形式真正將安全意識融為了企業上下的一種習慣。

正是這套科學完整的安全管理制度，使得杜邦公司哪怕在參與原子彈制造這樣從未接觸過的高危項目時，都基本做到了“零風險”。

時至今日，被譽為“全球最安全公司”的杜邦一直保持著驕人的安全記錄：

(1)安全事故率比工業平均值低10倍；

(2)杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍；

(3)超過60%的工廠實現了零傷害，許多工廠都實現了20年甚至30年無事故（事故是指休息一天以上的因工受傷造成的病假）；

(4)30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄。

由于杜邦集團在化工領域建立的安全制度極為規范和標準，才被世界各國借鑒和執行，成為安全生產管理領域的全球工業典范。

如果認為杜邦只在化工領域獨樹一幟？那實在是小看了這個延續兩百多年的國際巨頭。

在今天的財務領域，還有個著名的“杜邦分析法”，也來自杜邦這家公司。

6、杜邦分析法

作為一家歷時兩百多年經久不衰的企業，杜邦集團不只是建立了一套與生產有關的安全管理規范。

最重要的是，企業靠多年的積累，擁有一套精打細算的財務指標分析模型，被業內稱為“杜邦分析法”。

在杜邦內部，不僅財務管理概念滲透到公司所有管理層，就連一名普通銷售人員都懂得用財務指標來分析自己的銷售業績。

據說，這要拜20世紀初杜邦公司旗下的一名普通銷售員法蘭克·唐納德森·布朗所賜。

布朗當時只是個賣火藥的普通銷售人員，正好要寫一份報告，旨在向有關部門闡述公司運營效率的問題。

可那時現代會計學還沒起步，今天很多常用的公式和會計分析都還未成形，布朗又從沒學過財務知識，但他需要在報告中提出要分析一項叫做“用自己的錢所贏得的利潤”的比率，也就是會計學上的“凈資產收益率”。

他為了向公司更清楚地解釋自己的想法，將其拆解為三個核心問題：企業做這個生意是否賺錢？企業的運營效率如何？企業債務風險是否可承受？

為了說明這三者的關系，他設計了一套公式，只需簡單分析其凈利潤、銷售收入等數據，便可對企業的收益和風險有著直觀認識。

換句話說，我們今天經常聽到的“凈利潤”“凈資產收益率”等名詞，最早都是從杜邦分析法而來。

杜邦的高層被這份看上去別具一格，但清晰明了的報告所吸引，并得到了公司會計師的肯定。

最后，布朗的這套公式被杜邦公司在內部財務分析中進行推廣，隨后也因杜邦企業規模的不斷擴大，逐漸被現代會計學的財務管理所吸納，并命名為“杜邦分析法”。

對于布朗來說，幸運的是，正是借助他創造的分析法，才讓杜邦看到通用汽車在經濟大蕭條時不為人知的財務風險，促使杜邦果斷出手，收購通用汽車多數股份，成為其大股東。

布朗也因此成為上世紀20年代，通用汽車的執行董事、首席執行官。

今天，已經是杜邦集團成立后跨越的第三個世紀。

這家百年企業靠著創新給人們帶來驚喜，又憑借專業的技術規范給人們帶來安全感。

下一個百年，杜邦又會給人類文明帶來什么樣的驚喜，值得期待。