文|科技說
阿里和阿里云“換帥”成了最近國內科技業最熱門事件，圍繞張勇任職阿里CEO和董事長得失的討論也有許多，如許多觀點認為張勇2019年之前的職場履歷堪稱完美，2020年之后隨著拼多多，帶貨直播等新興業態的崛起，阿里并未及時跟進，頻頻丟失陣地，是其職業生涯的缺憾。
又加之阿里云也面臨“國家隊”進場后政務云營收萎縮的嚴峻考驗，短短幾年阿里景氣度急轉直下，作為企業第一負責人，也確實要承擔一定責任。
關于張勇經營得失的文章已經討論許多，本文不再贅述，只是希望可以借本文回答以下問題：
其一，阿里之所以成為如今阿里的深層次問題是什么？有哪些風險是當初可以避免的？
其二，此次換帥和組織架構大調整之后，阿里能否從根本上解決上述矛盾。
極致“中臺”顯示雙刃劍
“中臺戰略”在很長一段時間是阿里和張勇的得意之作，2015 年底，阿里集團正式啟動 “中臺戰略”，成立中臺事業群以支持淘寶天貓、菜鳥、阿里云等前臺業務。
其后，中臺事業群相繼建立了 “數據中臺” 與 “業務中臺”，其中數據中臺對各業務數據進行存儲、計算、產品化，最終形成數據能力供前臺業務快速調用，比如價格、庫存等算法模型能力，權限管理、風險管理等數據安全能力；業務中臺對各個業務的核心能力進行提煉、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用戶、交易、商品、營銷、物流等業務模塊。
“大中臺，小前臺”也一度因為阿里的成功，成為管理學研究的新方向。彼時在云計算等技術的支持下，企業多業務可以共享數據，營銷和開發能力，業務中臺可通過標準化作業的方式來提高經營效率。
翻看以往文章，當時市場對此充滿著 “避免重復造輪子”“提高效率”等溢美之詞，張勇也在內部表示“啟動中臺建設后的五年時間里，各業務的成本降低了好幾倍。”
客觀地說，前期“大中臺戰略”對阿里貢獻巨大，在阿里成功赴美IPO后，在“全球化、農村經濟、大數據”這一新的遠景目標之下，許多新興業務如雨后春筍般被推出（加之各業務的移動化遷移），這些業務不僅龐雜，且均屬于發展早期，不同業務線在運營，營銷以及開發方面也參差不齊，此時采取“大中臺”戰略可以將集團整體能力賦能于各子業務，產生“火車跑得快，全靠車頭帶”的效果，此外“大中臺”戰略也可以在企業經營策略快速調整之時，提高整體向心力。
隨著時間的推移，阿里的“大中臺戰略”越發嫻熟，由此在2019年阿里推出了“阿里商業操作系統”這一全新概念。
簡單來說，任何商家只要進入阿里生態體系，該“操作系統”便可以為其匹配合適的資源，如營銷，云計算，金融，且可以橫跨娛樂，線上線下等多種場景。之所以稱其為“操作系統”，主要在于經營的便捷性，商家只要進入，便可“傻瓜化”經營獲得收益。
在此邏輯中就有了兩個非常重要的關鍵要素：生態的豐富性（涉及場景等方面）以及大中臺對業務的整合能力（子業務以“操作系統”的運轉犧牲自己的個性化預期）。
顯然，商業操作系統的提出，落地和執行本質上也是“大中臺戰略”的開花結果。
由于大中臺掌握了足夠的資源，且中臺又對集團資源擁有更高的支配權力，于是就引出了以下問題：
其一，“大中臺”的運轉除了組織架構的授權之外，亦希望中臺部門可以掌握足夠的資源和能力，以輸送給前臺部門。
舉例而言，為給“阿里商業操作系統”提供足夠的流量和消費場景，實現人，貨，場的重構，中臺往往需要通過投資來充實資源池，在此期間阿里開始頻頻出手投資，投資領域也從早期的線上流量企業開始向線下滲透，如收購大潤發，入股三江購物，新華都等線下商超企業等。
在很長一段時間內，業內往往樂于比較阿里和騰訊的投資風格，認為前者偏向于“戰略投資”，而后者則有許多純財務投資，僅從投資風格上看阿里更“霸道”。其實這本不是投資風格的問題，而是投資目的使然。阿里的投資企業最終是需要將其納入生態體系之內，以完善中臺的資源池，投資是為核心業務服務的，自然偏向于戰略投資。
上圖為阿里以權益法核算的投資規模（占股比例在20%-50%之間，在公司有較大影響力），可以看到在2014-1019年該指標可謂經歷了指數級的膨脹。
其二，在“大中臺戰略”中，前臺業務部門話語權相對較小（內部掌握資源有限），且為了“商業操作系統”的運轉亦要犧牲個體業務利益，如業內經常詬病大文娛的虧損和不能打，但其實該業務在很長一段時間肩負了為中臺輸送流量的功能，商業價值一定程度是被抑制的，又或是阿里云給兄弟公司提供服務，其報價也不可能是市場化的（近期市場也在傳言阿里云要重新與阿里系企業簽訂價格，利于阿里云業務的營收增長），這樣也會挫傷業務前臺的積極性：既然中臺掌握了資源和分配資源的權力，那前臺業務部門的價值感又如何滿足呢？
又如為扶持盒馬，讓其負責天貓超市的生鮮業務，直接放棄之前負責該業務的易果生鮮，后者從此消失于江湖。
更為重要的是，在拼多多，帶貨直播等新興業務形態大熱之后，在過于標準化的"商業操作系統”內很難進行個性化的快速反應，脫離業務一線，又會讓中臺失去合理匹配資源的能力。
根據相關媒體報導，淘特，犀牛制造，盒馬等新業態都不是“大中臺”的產物，反而是以往特種兵作戰的再現。
當市場紛紛指責張勇錯失戰機，使阿里如今陷入非常被動的境地，其實“成也大中臺，敗也大中臺”，彼時的“大中臺”已經比較僵化，甚至有一些“半計劃經濟”的樣子，這套機制在歌舞升平之時非常有效，也會發揮節能增效的目的，而一旦外敵入侵，管理的僵化使其在短期內很難相應，甚至意識到對手的存在，但企業其實已經喪失了快速反應的能力。
如為應對拼多多，阿里2019年乃是將聚劃算、天天特賣、淘搶購三個業務合并，這便是“大中臺”的經營理念的結果（合并業務同類項），在效果不及預期之后，才開始在中臺之外推出淘特正面迎戰拼多多，不過此時拼多多已成氣候，阿里錯過了窗口期。
根據相關媒體報導以及經營層面跡象去看（如2019年之后權益類投資增長變緩），阿里內部已經認識到了中臺模式的弊端，2019年底，張勇在湖畔大學分享時就曾表示“如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死”。
2021年之后，公司也進行了明顯的“去中臺化”工作，如2022年初阿里巴巴集團數字商業板塊分管總裁戴珊發布內部信，宣布原淘寶天貓業務的新組織架構。其中，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設立產業運營及發展中心、平臺策略及運營中心、用戶運營及發展中心。
原屬于集團中臺的部分工作開始落在前臺業務部分手中，此后關于阿里去中臺的討論越發密集，直到2023年迎來阿里史上最大一次的組織調整，“1+6+N”這一架構下，中臺已經被拆的蕩然無存。
拆中臺短期利多
當大中臺中心化弊端橫生之時，阿里也開始反思該戰略，如近兩年“把中臺做薄”的討論日漸增多，甚至“阿里商業操作系統”在2021年之后也再鮮有提及。
直到2023年阿里宣布“1+6+N”，中臺徹底拆除，阿里集團全面控股化，各業務線為自己財報負責，新任CEO吳泳銘在內部信中也表示“各業務要能對未來5年以上的趨勢做出判斷”，而趨勢判斷這在過去顯然都是中臺的工作。
張勇素有最勤奮CEO的美譽，以中臺思維管理偌大阿里集團，CEO兼董事長負擔可謂千鈞重，無論是中臺思維選擇了張勇，還是張勇認定中臺戰略，這都注定了這個位置的辛勞指數是何等之高。
又因為中臺戰略已經和張勇融為一體，當前者已經阻礙阿里成為偉大公司時，后者也就不必如此操勞忙碌下去。
那么“1+6+N”之后，短期內阿里會有怎樣的變化呢？
其一，基石業務不承擔撫養生態責任，可甩掉負擔；
淘天集團可謂是阿里的絕對核心業務，為集團貢獻著豐厚的現金流和利潤，但該業務近年來并不順利，尤其在下沉市場戰役中似乎失去了往日的戰斗力。
其原因除了中臺反應機制相對滯后之外，亦有大生態戰略對淘天的拖累。
在前文中我們其實已經闡釋了大中臺戰略的基本邏輯，即中臺需要掌握豐富的資源，以便托起“商業操作系統”這艘大船，尤其一些新興創新業務就需要通過中臺協調去實現“由0到1”。
在此背景下，手機淘寶的核心位置（首屏）一度擁擠不堪，幾乎所有阿里創新業務都出現在這里，盒馬，淘鮮達， 本地生活，淘票票，飛豬等等，一方面這些業務確實獲得了起步流量，另一方面，線上零售已經進入零和博弈階段，淘天可謂是腹背受敵（與京東的戰役還沒結束，拼多多和直播電商便洶涌而至），優質資源給了其他業務，線上零售很難不受影響。
“1+6+N”架構確立之后，手淘旋即進行了改版，淘系業務權重上移，在組織架構上為淘天集團松綁。
在大中臺模式下，業務的營銷抑或是買量工作屬中臺責任范疇，而中臺又需要權衡各個業務利害關系來分配資源，分配機制可能會滯后于業務需求。
當業務經營獨立之后，業務負責人自己向財務報表負責，長期內更便于“對未來5年以上的趨勢做出判斷”，短期內則便于甩掉來自管理機制方面的包袱。
在光大證券報告中，2023年后淘寶MAU出現了明顯的回升趨勢，又根據AppGrowing為代表的第三方公司數據，今年淘寶在買量方面確實積極了許多。
淘天所面臨的問題當然不是MAU或者提高買量可以解決的，但這些又是企業出現轉機的開始，為全面好轉的必要不充分條件。
其二，業務之間不再互相“謙讓”，提高一些業務的獨立定價能力；
在前文中我們亦分析了在“阿里商業操作系統”之下，為實現系統的運轉，個體利益需要讓位于集體利益，如淘天將優質資源給創新業務，又如阿里云對兄弟業務也會折價收費等等。
近期一些媒體也披露，阿里云可能會重新跟兄弟公司商議價格，新的價格可能會抬高增長空間，在此之前阿里云的增速已被市場普遍關注。
張勇就任阿里云負責恰逢企業危難之際（香港機房宕機事件），在其治下強化企業管理，確立通義千問為主導了AI 戰略，提出“規模、營收、利潤”三大目標，對于阿里云的起承轉合起到了非常重要的重要。在新的組織架構下，本質解決了企業前行的機制問題，使張勇的愿景可以在新的組織框架內得以落地。
總之，在新的“1+6+N”架構下，阿里業務會出現迅速的分化，強者更強，而趴在“中臺機制”紅利下一直被富養的業務會面臨巨大的挑戰，當失去資源供養，還要自負盈虧之時，一些企業很有可能會萎靡不振。
從某種程度上說，新的組織價格可謂是“雙刃劍”，一方面這確實會提高部分業務的競爭力，根據一些機構研判，不少觀點認為淘天已經整個阿里集團已經有了觸底的跡象，管理機制的松綁在此至關重要；另一方面，“大中臺”最終是要解決“避免重復造輪子”的問題，當中臺被拆，重復造輪子就在所難免，短期內可能會對集團整體成本產生波動，這也就意味著，雖然中臺被拆，但未來集團很可能會充當“調停者”的身份，這顯然適合在阿里集團深有威望的蔡崇信和吳泳銘。
阿里作為中概企業最能“折騰”的企業，在管理架構的得失足夠學院派好一通研究。此前每逢輿論談論“大中臺”總對阿里褒獎有加，殊不知風險已經蘊含其中，討論張勇功過不如反思如何保持組織的靈敏性，獨立拆分目前仍然是以積極因素為主，對于提高個體業務主觀能動性價值頗大，但這也并不能說明集團可以完全控股化，相反中短期內仍然可能會有一些架構的微調，以實現組織的二次激活。