文|未來跡FutureBeauty 文書桓

KA，這個原本意思為“重點客戶”（KeyAccount）的詞語，曾經有一段時間，在化妝品行業幾乎是“大賣場”的代名詞。

大家在提到這些國際大型連鎖超市的時候，無不稱其為“KA渠道”。

但是如今，對于化妝品公司和日化代理商來說，曾經無比火熱的大賣場可能正在成為一個“狗聽了都搖頭”的渠道。

而這一切的背后，是一場正在呼嘯而來，更為深層次的零售變革。

01 主戰場的“戰斗”接近尾聲

8月24日，家樂福廣州新市店宣布自8月31日起停止營業。至此，家樂福在廣州和深圳的所有店鋪全部關閉。

而這只是“關店潮”的冰山一角，據不完全統計，2022年家樂福已經關閉了至少150家店。不只在廣州、深圳這樣的一線城市，就連在杭州、成都、武漢等新一線城市，也已經看不到它的身影。

這家1995年進入中國市場，以超低價和新奇的購物環境引發了巨大轟動，個別城市新店開張甚至需要動用警力維持秩序，以防止發生踩踏事故的“大賣場”，30年不到就從“河東”走到“河西”，變成了時代的眼淚。

事實上，不止家樂福，整個曾經風光無限的“大賣場”群體都正在風雨飄搖。

據中國連鎖經營協會發布的《2022超市業態調查快報》，70家樣本超市企業2022年共關店873家，有37.1%的企業門店數同比減少。2022年，中國零售TOP100榜單中有超過一半的傳統大賣場門店收縮、營收下滑；47家上市零售企業中，39家營收下滑，35家凈利潤下滑，22家虧損。

在這種大環境之下，日化產品和化妝品在大賣場的銷售更加不容樂觀。

“大賣場的銷售正在大幅度下滑，這引發了一個非常不好的現象。大賣場的回款周期在變長，各種變相的亂收費反而增加了。所以對大賣場，現在老品牌都是收縮著做，新品牌根本不敢做。”某有30多年大賣場渠道操盤經驗的業內人士說。

很顯然，靠壓榨供應商續命注定難以為繼。

昔日的“KA”何以至此呢？

1910年，美國學者R.H.約翰遜提出了一個生物學的新概念“生態位”。這一學派的觀點認為：任何一個物種的生存都需要一定的基本條件，比如動物只能在一定的溫度、濕度范圍內生活，攝取食物的大小也常有一定限度，如果把溫度、濕度、食物大小等維持物種生存和發展的因子作為參數，就可以將這個物種的“生態位”準確描述出來。

當處于同一生態位上的物種互相競爭時，能獲取更多資源的物種就會擴張，當一個物種在同一“生態位”上的競爭中，所能獲取的資源低于最低生存需求，就會滅絕。

由于這個概念能在一定程度上將“競爭”帶來的資源爭奪和生存與發展之間的關系進行量化，所以后來也被一些人用來企業與企業之間的競爭分析中。

業內人士認為，由于大賣場最初的定位是：大眾平價、自由選擇、一站式購物。這和現在的電商幾乎完全一致?？梢砸暈榇筚u場和電商處在了同一個“生態位”進行競爭。

但是很顯然，無論是價格還是商品的豐富程度，大賣場在電商面前幾乎完敗。這時候大賣場的“大”反而成了一種負擔。因為賣場越大，維持基本生存所需要的資源越多，從“生態位”理論的角度出發，就越容易“滅絕”。

于是出現了大量傳統大賣場從廣州、深圳等一線城市徹底退出的局面。

大賣場在一二線城市的“潰敗”，意味著以“大賣場”和“電商”為主要攻守雙方的新一輪零售變革，在主戰場的戰斗接近尾聲。

02 多業態重構的窗口期來臨

如果回顧全球零售的數次變革，百貨商店、大型連鎖超市（大賣場）和電子商務可以說是其中最重要的三次零售變革。

這其中每一次變革背后的底層力量都是“效率”的提升。

推動大型百貨商店發展的是工業革命和城市化；大型連鎖超市背后是計算機、汽車和冰箱的普及；電子商務背后是互聯網和人口紅利。

歷次零售變革的結果，都是以代表更先進生產力、擁有更高“效率”的一方，短期內對另一方構成重大沖擊開始。隨后在另一方進行“生態位”調整和自我變革之后，達成新的平衡。

從2017年到2023年是電商給中國整個零售行業帶來巨大沖擊的幾年，大賣場作為第三次零售變革的主要“守方”，在這幾年受到的沖擊自然最大。

但最新的數據顯示，直播電商也已經開始減速，而傳統貨架電商幾年前就已經開始減速，這意味著中國零售行業正在整體進入“后電商”時代，新的秩序和平衡開始重建。

嬋媽媽發布的《2023抖音電商半年報》顯示，2021年到2023年抖音直播間點贊數、彈幕數和增粉數整體呈現下滑趨勢，直播點贊數同比下滑已經達到29.6%。

貨架電商、直播電商、大賣場、購物中心和百貨、連鎖店、便利店等多種零售業態重構的窗口期已經來臨。

向線下突圍，已經是很多品牌商的共識或者期待。

貝泰妮發布的最新財報顯示，今年上半年其線上營收為17.43億元，同比增長7.15%，這意味今年上半年貝泰妮集團的線上營收增長絕對值為1.16億元。而與此同時，其線下營收卻大漲48.64%，增長絕對值達到2.01億元。

這意味著，今年上半年線下渠道已經成為驅動貝泰妮業績增長的主要動力。

不過目前，像貝泰妮這樣能在線下拿到好成績的品牌并不多，絕大多數品牌以及線下渠道的零售商，仍然處于缺乏戰略方向的被動掙扎狀態。

這里面的核心問題很可能是，目前絕大多數人從思想上還沒有跳出“效率論”的影響。

03 “遺忘”才是零售店生命的終點

由于歷次零售變革，都是效率高的一方以發動價格戰開始，對傳統零售秩序發起沖擊，然后不斷搶奪傳統零售商的市場份額。因此，無論是品牌商還是零售商，絕大多數人都認為零售競爭的本質是“效率”，比拼的是規模效應，供應鏈優勢。

在這種指導思想之下，面對越來越激烈的競爭，各大傳統零售商都將轉型的主要方向放在了數字化轉型、供應鏈重構、組織架構改革等提升“運營效率”的關鍵點上，這些舉措雖然看起來是順應時代潮流的必要之舉，甚至幾乎是一個無可挑剔的“正確答案”。

但這些舉措卻沒有直面一個根本問題——為什么顧客還是不進店，客流量仍然止不住地下滑？

以屈臣氏為例，在其全新的O+O模式之下，從零售“效率論”的角度幾乎已經可以完勝電商。

但從實際表現來看，屈臣氏的財報雖然有改觀，并沒有出現本質性的進展。最新的財報顯示，今年上半年屈臣氏中國銷售額同比反而下降了8%，為近三年最低。

不光是屈臣氏，大賣場、大型化妝品連鎖店、百貨商店幾乎存在同樣的問題。對于一部分線下零售店來說，“轉型”不僅沒有解決問題，反而成了“催命符”。

問題出在哪了呢？

營銷界有一個HBG增長理論，該理論認為“品牌持續增長的本質=品牌獨特性資產X營銷大滲透X渠道大滲透”。把這個理論翻譯成更為通俗的表述則是：生意要想持續增長，除了產品本身需要具有獨特性之外，還要讓消費者能“看得見、想得起、買得到”。

在傳統的零售環境中，在渠道還沒有像今天這樣多的過去，一家門店只需要選址在人流量大的街道，就能解決客流問題，讓消費者“看得見，想得起”。

但是如今，經過不斷的渠道分割，消費者的日常消費場景已經大致被分割成了以電商為代表的“遠場”，以到家和同城配送為代表的“近場”和以實體零售門店為代表的“現場”。

這三大“場”中，遠場和近場消費者的參與門檻都非常低，只要有手機能上網，隨時都可以參與。但“現場”對消費者的參與卻有一定的門檻，需要預留單獨且連續的時間到達指定的地點。

因此，實體零售門店在消費者的日常生活中，正在成為一個越來越不容易被“想起”的渠道。

實體零售門店通過完成數字化，以提供到家服務、通過小程序提供線上商品交易服務等方式，插入到“遠場”和“近場”中雖然能獲取更多交易機會，但卻并沒有把實體零售門店本身的獨特性發揮出來，在競爭中就只能“殘存”而很難“翻身”。

而如今，當電商的速度也開始減慢，線上線下的渠道競爭開始進入新階段，也許主動權已經來到了線下零售這一方。能不能把握住這一輪機會，恐怕要從跳出“效率論”，重新找回讓消費者回門店消費的理由開始。

畢竟“虧損和關店并不是實體零售的終點，遺忘才是”。