文 | 礪石商業評論 金梅

在巴西，從每天宰1頭牛的屠宰作坊起步，JBS如何在70年時間成為全球第一大肉食品供應商？

JBS作為全球第一大牛肉公司、第一大雞肉公司、第二大豬肉公司、第四大羊肉公司，員工總數超過25萬名，年收入達650.36億美元，每天屠宰約10萬頭牛、1400萬只雞、14萬頭豬、近3萬頭羊。

JBS旗下擁有Seara、Swift、friboi、Pilgrim’s Pride、Moy Park、Primo、JustBare等70多個品牌，在巴西、阿根廷、美國、加拿大、澳大利亞等20多個國家擁有肉類加工工廠，產品出口到190多個國家和地區。

作為一家傳統產業中的企業，JBS為什么能躲過70年來巴西和國際動蕩的經濟局勢影響，營收連年攀高？與中國企業一樣來自發展中國家，JBS為什么能將業務做到全世界？

1、歷史

JBS生于巴西，是它作為農業企業的一大幸運。

巴西的自然條件優越，素有“地球之肺”之稱的亞馬遜雨林大部分都位于巴西境內，巴西還是世界上水資源最豐富的國家。巴西的可耕地面積約4億公頃，被譽為“二十一世紀的世界糧倉”，其牧場面積相當于耕地面積的3倍，為發展畜牧業創造了絕佳條件。

作為成功躲避了一戰、二戰的幸運國土，戰后隨著工業化運動，巴西的經濟開始逐漸騰飛。1953年，José Batista Sobrinho在巴西戈亞斯州，開了一家以自己名字縮寫JBS命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧業超越種植業成為農業重頭戲的大背景下，JBS迎來了國內外大發展的契機。

小店里，哥哥負責買牛，José負責屠宰。他知道，哥哥真金白銀買來的牛，到底能賣多少錢，取決于自己的屠宰技術到底有多高。“一個人可以在生活中無往不利，他必須掌控生活，并且必須與眾不同，由于我學識淺薄，那么我就只能掌控生活、并且有時間觀念、當然還要有決心。”José如是說。

José每天凌晨三四點起來工作，他努力鉆研嘗試盡可能多地保留瘦肉，盡可能把骨頭剔凈，摸索如何切出最大塊的優質牛肉，減少碎肉的產生，為一頭牛找到最大的價值。

屠宰的任務并不輕松，買牛、宰牛、賣肉，周而復始，但José卻樂在其中。JBS店鋪最多可容納5頭牛，他們每天能收到的肉鋪訂單，只有一兩頭牛的量，José開始思考如何擴大規模。

1957年，巴西要建設新首都巴西利亞的消息，讓José變得異常興奮。為了吸引更多的人進入，巴西利亞還為供應商提供了4年的免稅優待，人潮涌向了巴西利亞，他瞬間嗅到了其中的商機。興建城市的建筑工人是一個巨大的消費市場，抓住他們自然就有了更多的牛肉訂單，于是JBS成為巴西利亞第一批肉類供應商。

1957-1960年，僅僅三年多時間，巴西利亞在巴西中部高原拔地而起。伴著巴西利亞瘋狂的成長，JBS獲得了巨大的成功，已經為12家公司供貨。每每回憶起這段被汗水浸濕的光陰，José都充滿了感恩。

這次成功讓José看到了JBS的方向，他堅信自己一定能靠一點點的積累取得勝利。

60年代中至1973年，巴西軍政府開始實行對外負債發展戰略，GDP增長率達到了驚人的14%，造就了聞名于世的巴西經濟奇跡。踏著時代的春風，1968年，José買了一個小屠宰場，屠宰規模增加到了100頭。這是JBS兼并收購的開始，José精湛的解剖能力開始被大量復制。

1970年，José又收購了第二家屠宰場，將日產量提高到500頭，并創立friboi這個品牌，它至今都是巴西牛肉市場的領導者。70年代，José買下了一個小樓，他還在旁邊設立了一個辦公室，用來管理企業不斷增加的屠宰場。

數十年之后，José對辦公室里整潔漂亮的地板，依然記憶猶新。沒有文憑的他把屠宰做成了一個事業，一個可以有辦公室的“大事情”。隨著屠宰量的增加，他還建立了冷庫，配送能力也直線提升。

80年代，隨著不斷地收購身邊的屠宰場，JBS已發展成為全巴西最強大的肉食品加工公司。到1999年，公司每天可以宰殺5800頭牛，JBS在巴西已經完成了全產業鏈布局，且已經所向無敵。

從牧場到餐桌的全產業鏈滲透，“庖丁解牛”般對產業鏈的駕馭能力，是José留給JBS的最大財富。不斷并購屠宰場并且讓它們變得井井有條的經歷，讓José總喜歡跟自己的下一代講：“把別人做死了，你也活得不自在。”這種包容的品質和共存的胸懷，讓它們總能帶著收購的企業一起變得更好。

不過稱霸巴西的JBS在國際市場依然非常低調。它們不敢太高調，因為它們知道“企業為做大而蓄力才是硬道理，沒實力的企業越早露頭越快被滅”。

2、新時代

José的兒子衛斯理，從高中輟學之后便進入JBS，在車間和市場第一線學習屠宰和管理公司。他擁有如父親一般嫻熟的屠宰技術，還擁有比父輩更超前的經營意識和國際化的野心。

早在2000年前，衛斯理就帶領著JBS的高管們，在美國參觀各個大型牛肉加工廠。美國很多公司低效、浪費和產品單一的問題，讓衛斯理堅信全球經濟的不穩定中，定然會有美國公司出局，這正是JBS擴張的機會！

1999年，為了擺脫國內嚴重的通貨膨脹，巴西政府開始實施出口導向型發展戰略，JBS再次踏著政策的東風將觸角伸向國外。從2000年到2006年，JBS開始跨國并購，進入了南美其他地區的市場，此時公司的屠宰能力已經超過2萬頭每天。

在收購整合經驗逐漸成熟和耐心的等待中，如衛斯理所料，眾多公司由于經營不善而瀕臨破產。2005年，JBS收購了美國老牌肉制品公司Swift的阿根廷公司。不過，JBS真正覬覦的是Swift的美國總公司。

Swift當時雖然負債累累，但規模仍然是JBS的10倍！想要逆向收購，衛斯理幾乎是癡人說夢，但他卻堅信自己能行。

要上演“蛇吞象”，就必須有足夠的經濟實力。2007年，JBS獲得了巴西開發銀行的投資（2007-2010年共投資約25億美元），這一年，JBS在巴西上市（成為屠宰行業的第一個上市公司），又籌集了約8億美元資金，最終以14.59億美元的價格一口吞下了Swift，并將其更名為JBS USA。JBS進入了美國和澳大利亞的豬肉、牛肉市場。

但吞下Swift并不是故事的結局。

蛇吞象的故事到底是會讓JBS消化不良而死，還是能讓JBS變強大，這成了擺在衛斯理面前的難題。面對這個決定性的大事件，一句英語也不懂的衛斯理，帶著妻兒搬到美國。

衛斯理落地美國的時間是凌晨四點，然后他就出現在了Swift的工廠里。

“為什么每輛車上都只裝了一半便出發了？”衛斯理問。“為了保證肉能準時，甚至提前運到每個買主的手里。”衛斯理立刻喊停：“從今天起，任何車都不許在裝滿之前離開這個院子。不能用浪費的辦法來準時送貨。”

這個梳著大背頭，穿著一套牛仔服的巴西佬，昂首闊步地走進了Swift充斥著血腥臭氣的屠宰車間。他直接拿起屠宰刀，一邊念念有詞，一邊嫻熟地為切割工人展示如何完美地切割一頭牛。

工人們被這個新老板震驚得目瞪口呆，并通過翻譯明白了他屠宰流程中的“秘密”：如何盡可能地保留瘦肉、剔凈骨頭、減少碎肉，如何切下最精準、最大塊的優質牛肉，如何切割他們曾經丟掉的牛膝以下的瘦肉，如何回收碎肉……甚至還有“沖洗完牛血，記得關上水龍頭”的細節提醒。

只有把美國式的量產能力和巴西式的精細化管理，融合到生產線上才能讓Swift起死回生。“提高效率，減少浪費！”衛斯理說，“這樣我們才能讓公司活下去！”

衛斯理用45天的時間與300名員工逐個交流，一邊了解工廠的情況，一邊將JBS的經營理念傳遞給Swift的員工。

衛斯理重整Swift的切割流程和細節，以提升效率。他給每個工人手邊安裝磨刀器，并在生產線上方安裝顯示屏，以提示工人的出肉率是否達標。他要求工人將剔凈的白骨扔到自己后方的籃子里以備主管檢查。優秀的工人可以戴上一頂黑色帽子，拿更多的工資，他還開創了夜班，使產能大大提高。

一系列整改讓Swift單頭牛的屠宰加工成本從212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多億美元。JBS得到了更多投資者的支持，此后它在意大利、澳大利亞和美國發起了一系列的收購，并且利用自己的整改能力，讓企業盈利。

2008年，JBS收購了澳大利亞的Tasman公司和美國史密斯菲爾德的牛肉業務，以及Five Rivers養殖場，每年可出欄200萬頭牲畜。

2008年，“朝圣者的驕傲”（PPC）進入了衛斯理的視野。作為全球最大的家禽肉制品零售商，其在美國家禽肉類市場占有率達20%，金融危機中PPC現金流被斷，宣布破產。對JBS而言，這是拓展更為便宜的雞肉業務線、改善產品結構、占據美國市場、取得世界肉類市場領先地位的絕佳時機。

此前成功的國際收購，讓JBS的融資和收購之路頗為順遂。2009年，28億美元收購了PPC 64%的股份后，衛斯理按照宰牛行業的經驗，要求其CEO為雞去骨研究出100多種不同的切割方法。

“我們可以賣整雞，但也能為肯德基把雞切成8塊，這才是賺錢的秘籍。”

衛斯理的這句話包含著PPC起死回生的兩個“秘籍”：一個是為顧客提供利潤更高的定制化產品，擴大利潤；另一個是服務大客戶穩定核心收益，而非面面俱到地照顧每一個顧客，丟失利潤空間。JBS還依靠牛肉的產業鏈優勢，幫助PPC打開了亞洲市場，在2012年將三分之一的產品銷往了亞洲。有了定制化的服務和精細化的管理，讓收購前虧損了10多億美元的PPC，在2012年重新盈利了。

2009年，Swift設備先進的皮革生意給了JBS啟發，“做實主產品，不放副產品”是JBS國際化進程中摸索和體會出來的經驗。他回巴西兼并了國內的制革集團BMZ和巴西第二大屠宰場Bertin公司，JBS的皮革制品事業部從此成立。

此后，JBS在巴西、澳大利亞、比利時等多個國家展開多起并購，奠定了其在世界肉類市場的領軍地位。

2012年5月，JBS收購了法國禽類加工場，開始對禽類加工部分的弱項進行有針對性的補強。2013年6月，JBS以27億美元收購本土的Marfrig屠宰場。通過收購巴西加工食品領先企業seara brasil和皮革行業的zenda，成為世界上最大的雞肉加工商和皮革加工商，每天能夠處理80000張生皮，且36%出口到了中國。

3、踩著坑往前走

要面對世界各地紛繁復雜的標準和規則，要保證食品安全，JBS除了規模之外還需要更多的技術支撐。

JBS采用真空技術從包裝中除去氧氣，并且通過運輸過程中的嚴格溫控，確保所有的肉品能夠符合質量標準，直到交付給客戶，并且能夠保證在不使用防腐劑的情況下，讓新鮮的產品具有一百多天的保質期。

為了避免亞馬遜熱帶雨林保護者、環保主義者、“奴役勞工”反對者、動物福利保護者等的抵制，JBS必須確保自己的牛不出現在砍伐森林的地區，也不在土著土地上或有奴役情況的區域出現。它們使用衛星地理空間監控系統，每天監測自己和供應商的農場。

JBS車隊的駕駛員要經過培訓，運輸車輛調整到適當的高度，內部沒有尖銳的隔板，這保證了牛在運輸過程中的舒適度。它們還有液壓升降機使牛上下車時更加穩定，為動物提供了安寧的操作環境。

JBS還會使用在線監測系統，來保證它們的生產、宰殺過程，符合所有出口國家和國際的標準。JBS平均每年接受170次審核，留樣實驗室每年約有66萬次檢查，確保餐桌安全。為了避免對養殖業污染的詬病，JBS工業生產中使用的水來自于其自己的污水處理廠。

這些精細的管理，就是JBS在一次次的踩坑中，留下的教訓。

JBS收購的皮革公司Bertin，就曾使用從印第安原住民手中強行奪取的土地非法飼養的牛，讓JBS和其客戶（時尚集團）備受詬病。JBS在食品安全問題上的如履薄冰，也是由不計其數的問題肉導致的災難堆積而來的。

作為一個巴西企業，可以橫掃國際市場，離不開JBS家族的本領，更離不開巴西政府給予的支持。但政府支持是一把雙刃劍，巴西政府的貪腐情況嚴重，政治集團與商業集團的利益糾纏不清，JBS當然不能幸免。

2014年，José的兒子喬斯利（任公司董事長）和衛斯理（任公司CEO），因涉嫌總統受賄案而被捕，法院指控他們賄賂近2000多名議員以達到其商業目的的罪行，涉及總金額超過2.5億美元。隨后，JBS又被指控非法用工、虐待動物和過度砍伐森林等。

從一個每天屠宰一頭牛的小作坊，到世界上最大的蛋白質提供商，JBS在不斷增大的時候，面臨的挑戰也在不斷增加。JBS需要處理的問題多如牛毛，踩著一個個坑不斷完善應急預案的它，卻在2021年的5月30日，遇到了一場始料未及的危機。

這一天，JBS突然遭到網絡黑客攻擊，全美工廠被迫關閉停產長達數日，直到6月2日工廠才恢復生產。6月9日，JBS美國分部發表聲明稱，已向黑客支付了等價于1100萬美元的贖金，用以解決黑客攻擊問題，并確保數據不被泄露。

近年如火如荼的人造肉計劃，帶著“革JBS之命”的氣勢洶涌而來。面對潛在危機，2021年底，JBS宣布完成對西班牙初創食品企業Bio Tech Foods的并購，同時宣布進軍人造肉領域的研發，按計劃，JBS將于2024年向歐洲市場推出人造肉產品。

雖然JBS在不停地以擴張作為發展的主調，不斷的買買買，但它并沒有像印度的米爾塔家族在“并購增肥”后變得負債累累。2022年，JBS的營收達到650.36億美元，凈利潤達到37.99億美元，保持了穩定的增長和可觀的利潤。

JBS不但如獵人一樣機敏地在獵場捕食獵物，它更注重并購后的配置和消化，好讓并購的企業能夠更好的“活下去”。這跟JBS的前輩50多年精細化管理的基礎密不可分。

縱觀中國的很多企業，還沒等自身的功夫練扎實，具備超越他人的精細化管理能力，就盲目地開啟全球擴張，很容易在一把虛火燒過之后敗下陣來。雖然JBS依然存在很多問題，但它穩扎穩打，并購一家企業救活一家企業的做法，還是值得我們學習的。